Wandel führen – Führung wandeln

Bob Ross, KI-Praktikanten und der IKEA-Effekt

Tue, 07 Apr 2026 11:11:51 +0000

Seit längerem beschäftige ich mich wieder mit Programmierung und Softwareentwicklung; zurück zu meinen Wurzeln sozusagen. Lange habe ich mich dabei von KI und den Verlockungen von "Vibe-Coding" ferngehalten. Nach meinen Erfahrungen mit Claude weiß ich nun auch warum. Nicht weil die Ergebnisse schlecht gewesen wären, sondern im Gegenteil, weil sie verdammt gut sind. Und das behindert mein eigentliches Ziel: Das Lernen.

Bob Ross im Fernsehen zu bewundern, wird mich nicht zum Maler werden lassen. Ebensowenig werde ich die Programmierung von iOS verstehen, wenn ich Claude dabei zusehe.

Wir haben aber dennoch einen Weg der fruchtbaren Zusammenarbeit gefunden, Claude und ich. Mehr dazu im Blog:

Mein Anwendungsfeld war natürlich meine iOS-App “Pulse – Dein Micro-Journal.” In Version 1.9 ist gerade frisch ein neues Feature hinzugekommen: Individuell konfigurierbare Metriken mit denen du deinen Tag bewerten kannst. Schau mal vorbei auf der neuen Landing-Page:

Mehr Erfahren

Von flüchtigen Momenten zu tieferen Mustern

Wed, 18 Mar 2026 17:29:44 +0000

Vor kurzem habe ich dir hier mein kleines Nebenprojekt Pulse vorgestellt – ein minimalistisches Micro-Journal, inspiriert von Jim Collins’ Methode, den Tag auf einer Skala von -2 bis 2 zu bewerten.

Seit dem Launch ist viel passiert. Das Feedback war großartig und hat mir geholfen, aus dem “Minimum Viable Product” ein deutlich mächtigeres Werkzeug zu machen, ohne dabei die radikale Einfachheit zu opfern. Hier ist ein Überblick, was sich in den letzten Wochen getan hat:

1. Der Kreis schließt sich: Die Tagesbilanz

Bisher konntest du Momente einzeln loggen. Aber was bedeutet die Summe dieser Momente für deinen Tag? Mit der neuen Abendbilanz-Funktion kannst du am Abend (oder wann immer es passt) eine kurze Bilanz ziehen. So werden aus einzelnen Datenpunkten echte Einsichten.

2. Ort und Zeit: Kontext für deine Erinnerungen

Ein Moment fühlt sich im Urlaub anders an als im Büro. Pulse speichert jetzt auf Wunsch nicht nur den Zeitstempel, sondern auch den Standort zu einem Eintrag. Wenn du später durch deine Historie scrollst, bekommst du so ein viel klareres Bild davon, welche Orte deine Energie fördern – und welche sie eher rauben.

3. Nahtlose Bedienung: Deep Links & Performance

Reibung ist der Feind jeder Gewohnheit. Deshalb unterstützt Pulse jetzt Deep Links. Ein Tipp auf eine Erinnerungs-Mitteilung führt dich nun ohne Umwege direkt zur Eingabe. Zudem habe ich das Scrollverhalten optimiert: Das Stöbern in deine vergangenen Tagen fühlt sich jetzt so flüssig an wie nie zuvor.

4. Deine App, dein Stil

Ein Journal ist ein sehr persönlicher Ort. In den Einstellungen kannst du Pulse jetzt mit einem eigenen Hintergrundbild personalisieren. Egal ob ein beruhigendes Naturfoto oder ein minimalistisches Design – Pulse soll sich für dich wie "Zuhause" anfühlen.

5. Mehr Flexibilität

Das Leben ist nicht statisch, und manchmal ändert sich die Perspektive auf einen Moment kurz nach dem Tippen. Deshalb kannst du deine Einträge für den aktuellen Tag nun nachträglich bearbeiten.

Was kommt als Nächstes? Pulse bleibt ein Projekt, das von deine Impulsen lebt. Mein Ziel ist es weiterhin, die “leisen Schwingungen” des Alltags sichtbar zu machen, ohne dass du dafür Excel-Tabellen pflegen musst.

Hast du weitere Ideen oder Wünsche? Schreib mir wie immer gerne an pulse@raitner.de oder hinterlasse hier einen Kommentar.

Wenn du Pulse noch nicht ausprobiert hast: Hier geht es zum App Store.

Ich freue mich darauf, gemeinsam mit dir die Muster unseres Lebens zu entdecken!

Herzlichst, Marcus

Erkenne dich selbst

Sat, 28 Feb 2026 18:04:59 +0000

Diese App kann dir helfen die Muster deines Lebens zu erkennen

Geschafft. Ich möchte dir mein kleines Nebenprojekt vorstellen: Pulse - Dein Micro Journal. Jetzt für iOS im App Store verfügbar.

Hol dir Pulse

Pulse hilft dir, die Muster deines Lebens zu verstehen. Was bereitet dir Freude und gibt dir Zufriedenheit und was macht dich unglücklich oder wütend. Halte deine Momente einfach kurz fest und bewerte sie von -2 bis 2. Und dann stöbere durch deine Tagen mit Hilfe einer intuitiven und ablenkungsfreien Benutzeroberfläche, um Muster zu entdecken. Das ist alles.

Zumindest für den Moment. Für dieses “Minimum Viable Product.” Weitere Funktionen werden in Kürze verfügbar sein. Ich würde mich sehr über dein Feedback und deine Vorschläge freuen (schick mir einfach eine Nachricht an: pulse@raitner.de). Und wenn dir Pulse gefällt, denk bitte and eine Bewertung im App Store!

Die Idee zu Pulse kam mir ursprünglich als ich das Interview von Tim Ferriss mit dem Autor Jim Collins hörte. Jim Collins erwähnte, dass er seine Tage auf sehr ähnliche Weise in einer Excel-Tabelle verfolgt und bewertet.

Allerdings starre ich während meiner täglichen Arbeit bereits auf viel zu viele Excel-Tabellen.

Und da ich kürzlich meine Leidenschaft für Softwareentwicklung wiederentdeckt habe, war dies eine perfekte ~~Ausrede~~ Gelegenheit, tiefer in SwiftUI einzutauchen.

Ich hoffe Pulse gefällt dir!

Dein Marcus

Die Illusion von Verbundenheit

Mon, 29 Dec 2025 11:11:15 +0000

Die schnelle Textnachricht ist jederzeit verfügbar, einfach und bequem. Zu bequem.

Allgegenwärtige textbasierte Kommunikation suggeriert Verbundenheit ohne den Aufwand und die Unannehmlichkeiten echter Begegnung.

Zum Jahresausklang mein Fazit aus meinen rund 30 Jahren selbst erlebter digitaler Kommunikation.

In diesem Sinne wünsche ich Dir einen guten Start ins neue Jahr mit vielen echten Begegnungen und guten Gesprächen,

Marcus

Apropos Begegnungen: Einige wenige Slots für Keynotes und Workshops in 2026 sind noch verfügbar.

Verkatertes Erwachen auf dem agilen Partyschiff

Tue, 29 Apr 2025 13:33:49 +0000

Der agile Hype ist vorbei – und das ist gut so. Jenseits oberflächlicher Kosmetik ist nun die Zeit für nachhaltige Transformationen gekommen.

Wir haben lange genug Korrelation mit Kausalität verwechselt. Spotify ist nicht wegen des Spotify-Modells (oder den Sitzsäcken) agil. All diese Artefakte, Abläufe und Modelle sind nicht Ursache, sondern Folge und Zeichen einer agilen Kultur und Organisation.

Viele Organisationen haben im Jahr 2025 diese Reise auf dem agilen Partyschiff schon mehr oder weniger hinter sich und wachen nun recht verkatert in der immer noch wenig agilen Realität auf.

Warum das eine gute Nachricht ist, lest ihr in meinem aktuellen Artikel.

Zum Artikel

Info

Folgt mir gerne auch auf Bluesky und LinkedIn. Oder für englischsprachige Artikel auf Substack.

Das schleichende Gift der Überregulierung

Mon, 13 Jan 2025 07:01:00 +0000

Es ist eine nachgewiesene menschliche Neigung, Probleme durch Hinzufügen anstatt durch Weglassen zu lösen. So steigern wir, Lösung für Lösung, die Komplexität in unserem Leben und noch mehr in unseren Organisationen. Und während anfangs die neuen Regeln noch einen großen Nutzen haben, nimmt der Grenzertrag mit zusätzlicher Komplexität schnell ab. Und am Ende stehen dann Reisekostenrichtlinien, die neuerdings zur besseren Handhabung von ChatGPT interpretiert werden.

Was zunächst lustig klingt, kann bedrohliche Ausmaße annehmen. Wenn nämlich die Gesellschaft oder die Organisation nur noch mit der Befriedigung der internen Prozesse beschäftigt ist, fehlt diese Kapazität, um auf externe Bedrohungen zu reagieren. Wer es also nicht schafft, die aufgebaute Komplexität geordnet zu reduzieren, kann sie nur durch einen schmerzhaften Zusammenbruch schlagartig abbauen. So das Argument des Anthropologen und Historikers Joseph Tainter.

Den vollständigen Artikel gibt es im Blog:

Unterstützen

Falls du die neue und komplett überarbeitet Auflage des „Manifest für menschliche Führung“ bisher nicht gelesen hast, wäre es mir eine große Freude, wenn ich dich bald als Leserin oder Leser begrüßen zu dürfen.

Zum Buch

Und falls du das Buch schon gelesen hast und ich dich damit inspirieren konnte, würde ich mich sehr über eine Rezension bei Amazon (oder anderen Plattformen) freuen. Ebenfalls sehr hilfreich wäre deine Empfehlung meines Buchs in sozialen Medien oder direkt an Kolleginnen und Kollegen.

Vielen Dank!

Vertrauen ist der Klebstoff des Lebens

Tue, 29 Oct 2024 05:01:00 +0000

In den 1960er Jahren leitete der Psychologe Walter Mischel in Stanford eine Reihe von Studien, die heute gemeinhin als Marshmallow-Test bekannt sind. Kindern zwischen drei und sechs Jahren wurde in einem Raum ohne weitere Ablenkung ein Marshmallow auf einem Teller präsentiert. Der Versuchsleiter erklärte den Kindern, dass er den Raum kurz verlassen würde und wenn sie es schaffen würden, den Marshmallow bis zu seiner Rückkehr nicht zu essen, würden sie einen zweiten erhalten.

Jedem, der selbst Kinder hat, ist klar, dass dieser Test eigentlich ein Fall für die UN-Folterkonvention ist. Entsprechend schafften es auch nur etwa ein Drittel der Kinder, die vollen 15 Minuten des Tests durchzuhalten, wobei die Fähigkeit zum sogenannten Belohnungsaufschub mit dem Alter zunimmt.

Weniger bekannt ist eine Variante dieses Experiments aus dem Jahr 2012. Eine Forschergruppe an der Universität Rochester schaltete dem eigentlichen Test ein kurzes Kunstprojekt voraus. Während dieses Projekts erlebten die Kinder, dass der Versuchsleiter versprach den Raum kurz zu verlassen, um ihnen bessere Buntstifte bzw. einen schöneren Aufkleber zu bringen. Für eine Gruppe von Kindern kam der Versuchsleiter tatsächlich mit den versprochenen Utensilien zurück. Das Warten hatte sich also gelohnt und der Versuchsleiter war verlässlich. Bei der zweiten Gruppe kam der Versuchsleiter mit leeren Händen zurück und entschuldigte sich, dass er keine besseren Materialien finden konnte. Diese Kinder hatten also die Umgebung als nicht besonders verlässlich erlebt.

Das Ergebnis des anschließenden Marshmallow-Tests ist wenig überraschend, aber in seiner Deutlichkeit doch erstaunlich. Die Kinder, die zuvor eine verlässliche Umgebung erfahren hatten, schafften es im Durchschnitt viermal so lange zu warten (12 Minuten) wie die Kinder, die vorher eine unzuverlässige Umgebung erfahren hatten (3 Min) (Kidd, Palmeri, and Aslin 2013).

Auch wenn der Belohnungsaufschub bei Erwachsenen hoffentlich besser klappt wie bei Kindergartenkindern, sollte uns der Einfluss der Verlässlichkeit der Umgebung doch zu denken geben für die Gestaltung von Organisationen und ihrer Kultur. Organisationen sind immer auf die Kooperation von Individuen und Abteilungen angewiesen. Je höher das Vertrauen und die Verlässlichkeit, desto besser wird diese Zusammenarbeit gelingen. Wenn Menschen die Organisation als wenig verlässlich und vertrauensvoll empfinden, werden sie den kurzfristigen persönlichen Gewinn priorisieren, anstatt sich auf das große Ganze und den langfristigen Erfolg zu fokussieren. Führung heißt auch und gerade durch das eigene Vorbild Vertrauen und Verlässlichkeit zu fördern.

Vertrauen ist der Klebstoff des Lebens. Es ist die wichtigste Zutat für eine effektive Kommunikation. Es ist das Grundprinzip, das alle Beziehungen zusammenhält.
Steven R. Covey

Newsletter abonnieren

Literatur

Kidd, Celeste, Holly Palmeri, and Richard N. Aslin. 2013. “Rational Snacking: Young Children’s Decision-Making on the Marshmallow Task Is Moderated by Beliefs about Environmental Reliability.” Cognition 126 (1): 109 – 14. https://doi.org/10.1016/j.cognition.2012.08.004. (PDF)

Unterstützen

Zum Buch

Vielen Dank!

☑️ Manifesto for Humane Leadership

Fri, 25 Oct 2024 18:01:38 +0000

Liebe Leserin, lieber Leser,

die englische Übersetzung der erweiterten zweiten Auflage des Manifest für menschliche Führung ist fertig. Heute nachmittag habe ich die letzten Korrekturen eingearbeitet und auf Leanpub veröffentlicht.

Wie zuletzt angekündigt, brauche ich Hilfe bei der Verbreitung. Bestimmt kennst aber auch Du Kolleginnen und Kollegen, Freundinnen und Freunde, Vorgesetzte, die kein Deutsch sprechen oder jedenfalls das Buch nicht in deutscher Sprache genießen können. Oder Du hast ein großes internationales Netzwerk. Es wäre ein Traum wenn du mir helfen könntest diese potentiellen Leserinnen und Leser zu erreichen. Nutze dazu gerne den Textvorschlag unten oder Ausschnitte davon.

Bis zum 31.10.2024 lohnt es sich doppelt, denn es gibt 50% Rabatt mit diesem Link:

50% Rabatt

Ich bin überzeugt, dass sich auch international viele dafür interessieren werden. Wir müssen sie nur erreichen.

Vielen Dank für deine Unterstützung,
Marcus

Textvorschlag

🚀 Exciting News! The latest and significantly extended edition of the Manifesto for Humane Leadership 📖 is now available in English on Leanpub!

Marcus Raitner started the journey in 2018 when he first shared the six foundational theses of the Manifesto on his blog. A year later, he self-published the initial edition on Amazon. This concise work of about 60 pages sold nearly 6,000 copies across both English and German versions and received fantastic feedback (194 reviews with an average of 4.4 stars ⭐).

🇩🇪 In February 2024, Marcus released a fully reworked and significantly expanded German edition, now boasting around 160 pages, in hardcover format, thanks to the collaboration with the renowned publisher, Vahlen Verlag. The response so far has been overwhelmingly positive (36 reviews on Amazon with an average of 4.8 stars ⭐).

🌐 Now the wait is over for the international audience! The English translation of the latest extended edition of the Manifesto for Humane Leadership is finally out on Leanpub.

Check it out now and get 50% off until Oct. 31, 2024, using this link:

Get 50% Off

Upcoming: Manifesto for Humane Leadership

Fri, 04 Oct 2024 05:48:32 +0000

🚧 I'm thrilled to inform you, my dear international readers, that I finally started working on the English translation of my recently published extended edition of the Manifesto for Humane Leadership.

You can join me on this journey from day one! As an agile coach, I always liked the idea of Leanpub, and thus, I will use it again and publish the book early and often. I'm more than happy to hear your feedback and recommendations.

Sign up on Leanpub and be among the first to read the early chapters, which will be released soon.

Cheers,
Marcus

PS. I deliberately wrote this newsletter in English such that you can easily forward that to your international colleagues and friends. Thanks a lot for spreading the word!

Wie man komplexe Systeme gestaltet. Nicht.

Mon, 23 Sep 2024 13:56:15 +0000

John Gall praktizierte über 40 Jahre als Kinderarzt in Ann Arbor im US-Bundesstaat Michigan. Es ist anzunehmen, dass er diesem Beruf leidenschaftlich und zum Wohle vieler Kinder und ihrer Eltern nachging. Internationale Bekanntheit erlangte er aber nicht als Arzt sondern durch seine Beiträge zur Systemtheorie. Aus seinem 1975 erschienen Buch „Systematics“, das er später in zweiter (1986) und dritter Auflage (2002) deutlich erweiterte, stammt dieses nach ihm benannte Gesetz:

Ein funktionierendes komplexes System hat sich immer aus einem funktionierenden einfachen System entwickelt. Ein komplexes System, das von Grund auf neu entwickelt wurde, funktioniert nie und kann nicht durch Reparaturen zum Funktionieren gebracht werden. Sie müssen mit einem einfachen, funktionierenden System neu beginnen.

Dieses systemtheoretische Gesetz ist letztlich die Rechtfertigung für und die Aufforderung zu Agilität. Agile Methoden suchen empirisch, also durch Versuch und Irrtum, nach Lösungen für komplexe Probleme. Und auch wenn das bearbeitete Produkt an sich nicht sehr komplex erscheint, die Akzeptanz und der Erfolg desselben in globalen und vernetzen Märkten ist dann meist doch ein komplexes Unterfangen.

Wenig verwunderlich also, dass dieses Gesetz von John Gall oft im Zusammenhang mit dem Entwurf von IT-Systemen zitiert wird. Es lässt sich aber auch vortrefflich auf die Gestaltung und die Umgestaltung von sozialen Systemen anwenden. Organisationen, Unternehmen, Konzerne sind komplexe soziale Systeme. Sie haben sich im Laufe der Jahre entwickelt. Nicht immer zum Wohlgefallen der Lenker der Organisation oder ihrer Berater. Deshalb sollen oder müssen sie umgestaltet werden. Und so kommt es in schöner Regelmäßigkeit zu großen Changeprogrammen, die zumeist das Gesetz von John Gall komplett ignorieren: Teure Berater entwerfen in Hochglanzpräsentationen den neuen Zielzustand und koordinieren dann den Rollout und die Implementierung.

Deutlich erfolgversprechender wäre es allerdings die Transformation organisch vom Kleinen ins Große, vom Einfachen ins Komplexe durch gemeinsames Lernen und Verbessern zu gestalten. Meine Leitlinie für die agile Transformation war daher schon immer: Groß denken, klein starten, schnell lernen.

Groß denken: Die Vision muss groß und breit genug sein, sonst bleibt man in lokalen Optima stecken. Strukturen und insbesondere funktionale Silos müssen zur Disposition stehen.
Klein starten: Die neue Arbeitsweise muss gemeinsam erarbeitet und erprobt werden – vom Kleinen ins Große. Strukturen und Prozesse müssen entstehen durch das gemeinsame Lösen von Problemen.
Schnell lernen: Das Ziel ist das gemeinsame Erarbeiten und Erlernen. Das gelingt durch Transparenz und Austausch. Psychologische Sicherheit ist dafür ein unverzichtbarer Nährboden.

Modelle und Frameworks werden nicht eingeführt, implementiert oder anderweitig übergestülpt, sie entstehen durch das gemeinsame Lösen von Problemen. Abkürzungen durch das bloße Kopieren von bekannten Frameworks führen in die Cargo-Kult-Hölle, wo mehr oder weniger kunstvoll zelebriert wird, was in der Tiefe nicht ansatzweise verstanden wurde.

Viel Erfolg beim Transformieren!
Marcus

PS. Den Artikel findest du mit Links und Literatur auch in meinem Blog.

Unterstützen

Zum Buch

Vielen Dank!

Der Wanderer und das Kleinkind

Mon, 26 Aug 2024 04:31:00 +0000

Jede Reise beginnt mit einem ersten Schritt. Dennoch gibt es einen Unterschied, zwischen dem ersten Schritt eines vorbereiteten und erfahrenen Wanderers und dem eines Kleinkinds. Der Wanderer hat ein Ziel und einen Plan und versteht es, mit Karte und Kompass umzugehen, während das Kleinkind erst dem Ball, dann der süßen Katze und den lustigen Tauben folgt, um schließlich vor dem Eisstand zum Stehen zu kommen.

Organisationen auf ihrer agilen Reise gleichen leider oft mehr dem Kleinkind als dem erfahrenen Wanderer. Ein wenig Spotify hier, eine Prise SAFe dort und das alles garniert mit bemüht lockerem Kulturwandel (weiße Sneaker und das erzwungene ungezwungene Duzen!) und dem obligatorischen agilen Mindset. Agil heißt schließlich flexibel, da kann es doch nicht verkehrt sein, die Prinzipien erst mal sehr frei auszulegen.

Doch kann es. Agil heißt nicht beliebig. Und agil bedeutet nicht Anarchie. Im Gegenteil, Scrum liefert beispielsweise einen sehr klaren und engen Rahmen, wie die Zusammenarbeit gut organisiert wird. Das ist nur scheinbar ein Widerspruch. Scrum ist als Prozess sehr starr, damit das Team in der eigentlichen Arbeit am Produkt flexibel sein kann. Scrum sei Agilität mit Stützrädern, heißt es daher manchmal.

Es ist wenig erfolgversprechend gleich zu Beginn, agile Methoden zu verwässern. Die Motivation dahinter ist absolut verständlich. Zu fremd sind die agilen Methoden im ersten Augenblick. Daher ist es verlockend, zunächst nur das zu übernehmen, was nicht ganz so fremd ist. Und auch das wenige so anzupassen, dass es zum wenig agilen Status Quo passt. Aus dem Daily Scrum wird dann eine kleine Statusrunde mit dem Abteilungsleiter im Stehen, wo die Abhängigkeiten zu den anderen Abteilungen besprochen werden. Dass die Wertschöpfung gerade durch die Abteilungen vielfach unterteilt ist und es viel besser wäre interdisziplinäre Teams über die Silogrenzen hinweg zu formen, bemerkt dabei niemand. Auch nicht das bemitleidenswerte Teammitglied, das zum Scrum Master bestimmt wurde und nun leidlich die Zeremonien zelebriert.

Aller Anfang ist schwer und es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen. Und so könnte man argumentieren, dass es doch besser sei, irgendwie und irgendwo zu starten als gar nicht. Das ist richtig, wenn es ein klares Ziel und dann nach diesem ersten Schritt noch einen zweiten gibt. Und dann noch einen dritten. Oder anders gesagt: wenn es eine kontinuierliche Verbesserung und kontinuierliche Annäherung an die agilen Prinzipien und Werte (nicht an ein von Beratern ausgewähltes Framework!) gibt. Leider ist genau das sehr unwahrscheinlich.

Dazu werden die ersten Schritte zu sehr gefeiert. Es fehlt meist die visionäre Weitsicht auf das eigentlich Ziel und die bescheidene Einsicht, dass es dorthin noch ein weiter Weg ist. Die allenthalben zu beobachtende Fixierung auf schnelle Erfolge gibt den Menschen nicht die nötige Zeit zum Umlernen. Und so endet die in schillernden Farben gefeierte agile Transformation als mittelgraue Assimilation, wie bei den Borg in Star Trek, jenen kybernetischen Organismen, die sich Technologien und Wissen anderer Spezies durch den Prozess der Assimilation einverleiben. Was nicht passt, wird passend gemacht. Widerstand ist zwecklos.

Live long and prosper!
Marcus

PS. Den Artikel findest du mit Links und Literatur auch im Blog.

Unterstützen

Zum Buch

Vielen Dank!

Die Macht des Trotzdem

Wed, 21 Aug 2024 04:31:00 +0000

Wie bei jedem anderen Handwerk macht auch beim Schreiben die Übung den Meister. Daher versuche ich jeden Tag zu schreiben. Das klappt an manchen Tagen besser als an anderen. Nicht jeder Tag ist gleich gut. Allein schon, weil nicht jede Nacht gleich gut ist. Auch wenn unsere drei Kinder mittlerweile meistens gut durchschlafen, habe ich doch über die letzten zehn Jahre die negativen Auswirkungen von Schlafmangel intensiv genug erlebt.

Ich habe über die Jahre aber auch gelernt, dass es gar nicht so sehr darauf ankommt, dass die Nächte und Tage optimal sind. Das wird ohnehin viel zu selten der Fall sein, um damit irgendetwas Sinnvolles zu erreichen. Anstatt auf optimale Bedingungen zu warten, ist es langfristig viel entscheidender trotzdem jeden Tag sein Bestes zu geben.

Darum schreibe ich jeden Tag. Mal mehr, mal besser, mal weniger und auch mal schlechter. Und manchmal überarbeite ich auch nur einen Entwurf. Aber auch an einem „schlechten“ Tag ist etwas entstanden oder besser geworden. Und der Tag wurde erfolgreich. Trotzdem.

Wer auf perfekte Tage hofft, wird schell verbittert und nachtragend werden. Die Umstände und die Mitmenschen behindern schließlich die Entfaltung der eigenen Genialität. Wer hingegen jedem noch so schlechten Tag einen noch so kleinen Erfolg abringen kann, wird zufriedener sein. Kurzfristig und langfristig, weil gerade die beständige Disziplin auf lange Sicht zu beeindruckenden Ergebnissen führen wird.

Für mich folgt diese Haltung, trotzdem jeden Tag sein Bestes zu geben, direkt aus dem zentralen Prinzip des Stoizismus, sich bewusst auf das zu konzentrieren, was wir wirklich beeinflussen können. Und den Rest zu ignorieren. Es liegt nicht in meiner Macht, wie gut die Kinder schlafen. Genauso wenig wie ich Herr darüber bin, ob ich krank werde oder mich nicht fit fühle. Die hohe stoische Kunst ist es, die Aufmerksamkeit weg von dem zu lenken, was fehlt oder nicht optimal ist, und sich auf das zu konzentrieren, was trotzdem möglich ist.

Marcus

Unterstützen

Zum Buch

Vielen Dank!

Solvitur ambulando – Wissensarbeit findet nicht immer im Büro statt

Mon, 15 Jul 2024 04:31:01 +0000

Als meine Frau letzten November nach der Elternzeit unseres Jüngsten wieder in das Arbeitsleben zurückkehrte, übernahm ich morgens an vier Tagen unsere drei Kinder und den Hund. Zunächst war ich besorgt, weil das bedeutete, dass ich erst um 9 Uhr am Computer sitzen oder im Büro sein konnte. Ich würde also rein rechnerisch in etwas eine Stunde Arbeitszeit einbüßen, die ich abends wieder dranhängen musste, um auf dieselbe Produktivität zu kommen.

Soweit meine mathematische Sicht auf die Situation. Diese Logik enthielt allerdings zwei Fehler. Einerseits und recht offensichtlich verhält sich Wissensarbeit keineswegs linear: doppelter Input generiert nicht doppelten Output. Im Gegenteil, der Grenznutzen nimmt nach der dritten oder vierten Stunde konzentrierter Arbeit schnell ab. Und weniger ist manchmal sogar mehr. „Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.“ Dieses Parkinsonsche Gesetz gilt nicht nur für Behörden und andere große Organisationen, die in erheblichem Umfang mit sich selbst beschäftigt waren. Es wirkt auch umgekehrt, wie jeder bezeugen kann, der kurz vor Antritt eines längeren Urlaubs angesichts der wenigen verbleibenden Zeit einen wahren Produktivitätsschub erleben durfte.

Mein zweiter Denkfehler war weniger offensichtlich. Arbeit und insbesondere die kreativen Anteile von Wissensarbeit finden nicht unbedingt im Büro oder vor dem Computer statt. Vermutlich dort sogar am wenigsten. Archimedes hatte seinen Heureka-Moment, als er ein Bad nahm. Insofern stellte sich die zusätzliche Bürde des morgendlichen Spaziergangs mit unserem Hund in Wahrheit als ein großer Gewinn heraus. „Solvitur ambulando“ pflegte der Kirchenvater Augustinus zu sagen und er hatte recht: „Es löst sich beim Gehen“. Ich nahm mir ganz bewusst schwierige Themen für meine morgendliche Runde vor: mal ein herausforderndes Gespräch, mal eine Überlegung zur Strategie, mal auch nur eine etwas schwierigere E‑Mail. Und nach einer halben oder dreiviertel Stunde an der frischen Luft hatte ich immer einen neuen und frischen Blick auf das Problem und oft eine gute Lösung, die ich nie und nimmer in derselben Zeit am Schreibtisch sitzend hätte erarbeiten können.

Was beflügelt deine Kreativität?

Starte gut in die Woche!
Marcus

PS. Den Artikel findest du mit Links und Literatur auch im Blog.

Ich zähle auf dich!

Zum Buch

Und falls du das Buch schon gelesen hast und ich dich damit inspirieren konnte, würde ich mich sehr über eine Rezension bei Amazon (oder anderen Plattformen) freuen. Ebenfalls hilfreich wäre deine Empfehlung meines Buchs in sozialen Medien oder direkt an Kolleginnen und Kollegen.

Vielen Dank!

Lagerschaden im sozialen Getriebe

Mon, 08 Jul 2024 04:30:01 +0000

Wie werden wir in ein paar weiteren Jahren auf die Verwerfungen der Arbeitswelt durch die Corona-Pandemie zurückblicken? Wird dieses Ereignis wirklich eine Zeitenwende markieren?

Mich fasziniert es immer noch, was in dieser Notlage von einem Tag auf den anderen möglich wurde. Aus der geduldeten Ausnahme „Homeoffice“ wurde für viele Wissensarbeiter über Nacht die Regel. Eigentlich hatte die Digitalisierung in Kombination mit allgegenwärtigem Breitband-Internetzugang schon einige Jahre vor der Pandemie die Wissensarbeit vom Büro als Lagerort des Schriftguts entkoppelt. Aber es brauchte diesen Impuls, um die Vorteile daraus zu ziehen.

Diese Entgrenzung der Wissensarbeit bedeutete auch einen deutlichen Zugewinn an Flexibilität für die Wissensarbeiter. Diese neue Freiheit mag für den einen oder die andere das ersehnte digitale Nomadentum ermöglicht haben, für die weitaus meisten bedeutete es aber einfach eine deutlich flexiblere, befriedigendere und entspanntere Integration von Arbeit und Leben. Die Kinder nach der Schule zu begrüßen oder vom Kindergarten abzuholen, eben mal einen Arzttermin wahrzunehmen oder auch nur für die persönliche Fitness Sorge zu tragen. Alle das kein Problem mehr. Ich genieße diese Flexibilität und würde sie nicht mehr missen wollen.

Zweifelsohne ist der Wegfall von Fahrzeiten für alle ein Gewinn, jedoch helfen gerade solche Zeiten oft beim Nachdenken und Ordnen von Gedanken. Die Wege im Homeoffice sind natürlich kürzer, die Espressomaschine gehört alleine mir und auch das lästige Suchen von Besprechungsräumen entfällt. Andererseits wurde dadurch auch jeglicher Puffer und jede Zufälligkeit eliminiert.

„Gut, dass ich dich treffe“ existiert nicht mehr. Unzählige Male konnte ich früher am Rande der eigentlichen Besprechung noch schnell zwei andere Angelegenheiten klären. Die zufällige Begegnung in der Cafeteria vereinfachte in vielen Fällen einiges oder führte zu Ideen, die es sonst nie gegeben hätte. Der Wert dieser glücklichen Zufälle ist schwer zu berechnen, aber es wird nicht ohne Wirkung bleiben, wenn dieses Schmiermittel im sozialen Getriebe langsam immer weniger wird. Die Effekte werden erst langfristig spürbar sein. Dann freilich zu spät und der Lagerschaden ist perfekt.

Insofern verstehe ich es durchaus, wenn viele Unternehmen ihre Mitarbeiter wieder vermehrt im Büro sehen wollen. Doch letztlich bedeutet dieser Schritt, eine einst aus der Not heraus gewährte Freiheit wieder einzuschränken. Selbst wohlwollende Mitarbeiter, die den tieferen Sinn darin und den erhofften Nutzen für das große Ganze verstehen, werden das nicht aus ganzem Herzen begrüßen. Insbesondere dann nicht, wenn es in sehr klassischer Weise angeordnet wird. Besser gelingt dieser Schritt, wenn das postpandemische Büro von Grund auf neu gedacht wird als Ort für inspirierende Begegnungen.

Es muss sich lohnen ins Büro zu kommen, dann kommen die Mitarbeiter auch.

Den ausführlichen Artikel mit Links und Literatur findest du im Blog.

Starte gut in die Woche!
Marcus

Ich zähle auf dich!

Zum Buch

Vielen Dank!

Der grausame Optimismus persönlicher Produktivität

Tue, 02 Jul 2024 04:31:00 +0000

Als Peter Drucker 1959 den Begriff der Wissensarbeit prägte erkannte er, dass Wissensarbeiter ihre Arbeitsmittel zwischen den Ohren tragen und sich dadurch die Machtverhältnisse des Taylorismus umkehrten. Waren die ungelernten Fließbandarbeiter offensichtlich auf die Fabrik mit ihren Fließbändern angewiesen, ist nun zunehmend die Organisation auf die Wissensarbeiter angewiesen und in gewisser Weise von deren Wohlwollen abhängig.

Wissensarbeiter sind mobil und das verschafft ihnen Macht.

Richtigerweise folgerte Drucker: „Sobald sie über das Lehrlingsstadium hinaus sind, müssen Wissensarbeiter mehr über ihren Job wissen als ihr Chef – sonst eignen sie sich überhaupt nicht.“ Wissensarbeiter müssen folglich auf Augenhöhe geführt werden. Daraus ergibt sich zwangsläufig ein hohes Maß an individueller Autonomie in der Ausgestaltung der eigenen Wissensarbeit.

Und damit begannen die Probleme.

Der Taylorismus war von einer klaren Trennung von Denken und Arbeiten gekennzeichnet: Der Manager definierte und optimierte die Abläufe und der Arbeiter führte sie dann aus. Das geringe Maß an Autonomie für den einzelnen Arbeiter war zwar wenig motivierend, aber mit dem klassischen Manager war wenigstens jemand für die optimale Gestaltung der Abläufe verantwortlich. Mit der Autonomie der Wissensarbeit wurde auch Produktivität zur individuellen Angelegenheit. Das ganze Feld der persönlichen Produktivität, das heute viele Regalmeter an Büchern füllt und Thema von so vielen Podcasts und Artikeln ist, macht überhaupt erst im Kontext von autonom gestaltbarer Wissensarbeit Sinn.

Natürlich ist es kein Fehler sich selbst und seine Arbeit gut zu organisieren. Im Gegenteil, gute Organisation kennzeichnet Professionalität und Exzellenz aus. Doch es greift eben auch zu kurz, wenn Produktivität hauptsächlich als individuelle Angelegenheit behandelt wird ohne gleichzeitig an den systemischen Ursachen zu arbeiten. Die Historikerin Lauren Berlat prägte dafür den Begriff des grausamen Optimismus, den Johann Hari so beschreibt: "Man nimmt ein wirklich großes Problem mit tiefgreifenden Ursachen in unserer Kultur (…) und bietet den Menschen in optimistischer Sprache eine einfache individuelle Lösung an."

Wenn in der Organisation zu viele Projekte gleichzeitig laufen und wenn darüberhinaus die dafür notwendige Zusammenarbeit im Wesentlichen auf Zuruf passiert, sei es physisch über den Schreibtisch im Büro, durch Besprechungen, E‑Mails oder Chat-Nachrichten, lindert die individuelle Produktivität nur die Symptome. Von „Getting Things Done“ und „Mind like Water“ kann der einzelne Wissensarbeiter in einer solchen unorganisierten Organisation nur träumen. Stattdessen erlebt er täglich den ganzen Wahnsinn dieses „hyperaktiven Schwarmbewusstseins“ in einer auf „Pseudo-Produktivität“ optimierten Kultur, wo Betriebsamkeit systematisch als Produktivität fehlinterpretiert wird.

Den ausführlichen Artikel mit Links und Literatur findest du im Blog.

Starte gut in die Woche!
Marcus

Ich zähle auf dich!

Zum Buch

Vielen Dank!

Social-Media: Der moderne Spiegel Nerhegeb

Mon, 24 Jun 2024 04:31:00 +0000

Im ersten Band von Harry Potter lernt Harry bei seinen nächtlichen Streifzügen durch Hogwarts den Spiegel Nerhegeb kennen. Dieser magische Spiegel zeigt dem Betrachter individuell und verführerisch realistisch seine geheimsten Herzenswünsche.

J.K. Rowling hat damit 1997, also weit vor der Ära von Social-Media, treffend beschrieben, was algorithmisch kuratierte Empfehlungen, die sich mittlerweile auf allen Plattformen durchgesetzt haben, mit dem Nutzer machen. Durch unsere Interaktionen lernen die Algorithmen sehr schnell, von was wir uns angezogen fühlen. Und um unsere Verweildauer auf der Plattform zu maximieren, zeigen uns die Algorithmen dann immer mehr von dem was uns gefällt. Jede Interaktion befeuert die Magie noch ein wenig mehr und führt bisweilen zu immer extremeren Spielarten unserer "Wünsche".

Dies gilt aber nicht nur für die Konsumenten, sondern auch und gerade für die aktiven Produzenten auf Social-Media. Diese Vereinnahmung durch das Publikum (engl. "audience capture") kann bisweilen groteske Züge annehmen, wie das Beispiel des YouTubers Nikocado Avocado zeigt.

Den vollständigen Artikel inkl. verstörendem Vorher-Nachher-Bild von Nikocado Avodaco und meiner eigenen wechselhaften Geschichte im Umgang mit Social Media findest du im Blog.

Starte gut in die Woche!
Marcus

Ich zähle auf dich!

Zum Buch

Vielen Dank!

Vom durchgeknallten Praktikanten zum Roboter-Chef?

Mon, 17 Jun 2024 04:31:00 +0000

Wird ChatGPT Führungsaufgaben erleichtern? Absolut. Wird ChatGPT die Führungskraft ersetzen? Sicher nicht. Der leicht durchgeknallte und bisweilen geniale Praktikant, der Generative-AI heute ist, macht grundsätzlich den Experten besser und effizienter, aber den Laien nicht zum Experten. Eine gute Führungskraft wird dadurch noch besser, weil mehr Zeit für das Wesentliche bleibt: die Begegnung von Menschen.

Den vollständigen Artikel findest du im Blog.

Starte gut in die Woche!
Marcus

Ich zähle auf dich!

Zum Buch

Vielen Dank!

Slow Productivity: Langsam ist besser

Mon, 10 Jun 2024 05:01:00 +0000

Slow Productivity

Cal Newport ist es gelungen, mit seinem neuen Buch "Slow Productivity" an seinen Klassiker "Deep Work" anzuknüpfen. Treffsicher analysiert er, wie es zu dem beklagenswerten Mangel an echter konzentrierter Arbeit für die meisten Wissensarbeiter im 21. Jahrhundert kommen konnte und wie die plötzliche Verlagerung der Arbeit ins Homeoffice während der Coronapandemie das Fass der "Pseudo-Produktivität" zum Überlaufen brachte.

Den Kern von Cal Newports Philosophie "Slow-Productivity" bilden die folgenden drei Prinzipien, im Buch gekonnt illustriert mit vielen inspirierenden Anekdoten und ergänzt um konkrete und — bisweilen durchaus subversive — Empfehlungen zur Umsetzung:

Weniger Dinge (gleichzeitig) tun
In natürlichem Tempo arbeiten
Auf Qualität achten

Die ausführliche Buchbesprechung findest du im Blog

Marcus

Ich zähle auf dich!

Zum Buch

Vielen Dank!

Zurück zu den Wurzeln

Mon, 03 Jun 2024 04:31:01 +0000

Als ich vor fast 14 Jahren im Juni 2010 mein Blog startete, schrieb ich hauptsächlich, um meine Erlebnisse zu reflektieren und meine Gedanken zu strukturieren. Lange Jahre lautete deshalb der Untertitel meines Blogs in Anlehnung an Heinrich von Kleist: „Allmähliche Verfertigung der Gedanken beim Schreiben.“

Gleichzeitig bewarb ich damals meine Artikel auf verschiedenen Social-Media-Plattformen, allen voran Twitter. Jeder Retweet (Likes gab es damals nicht auf Twitter), jeder Kommentar im Blog oder die Anzahl der Follower gaben mir einen kleinen Dopamin-Kick. Und damit begann meine Entfremdung vom Schreiben. Naval Ravikant hat absolut recht: „Der Teufel der Moderne ist billiges Dopamin.“

Es dauerte lange und brauchte einige aufreibende Diskussionen während der Corona-Pandemie, damit ich mir meine Sucht nach dem schnellen Like eingestehen konnte: Ich schrieb nicht mehr, um des Denkens und Schreibens willens, sondern wegen des Kicks der Reaktionen. Geprägt von den Büchern von Cal Newport und insbesondere von „Digital Minimalism“ kehrte ich damals Social Media kurzzeitig den Rücken, kehrte sehr begrenzt zurück und löschte dann mein Twitter-Konto nach 47.809 Tweets komplett.

Seither habe ich mich auf die Neuauflage meines Buchs konzentriert und meine Social-Media Präsenz auf LinkedIn beschränkt, wo ich seit einem Jahr im Wesentlichen nur die Posts dieses Monday Motivation Newsletter veröffentlichte mit einer beachtlichen Resonanz von deutlich mehr als 2 Mio. Impressionen innerhalb der letzten 365 Tage.

Nur zur allmählichen Verfertigung der Gedanken beim Schreiben kam ich nicht mehr: ganze fünf Artikel waren es 2023 im Blog im Vergleich zu jeweils rund 50 in den Jahren vorher. Natürlich ist der Newsletter auch Schreiben, aber es war meist ein Wiederverwerten und Verfeinern von bereits vorhandenen Artikeln. Und wenn ich ehrlich bin, nicht unwesentlich von meinem Verlangen nach Bestätigung und Resonanz getrieben.

In Zukunft werde ich mich vorrangig wieder meinem Blog widmen und dort meine Erlebnisse reflektieren und meine Gedanken dazu teilen. Zum Beispiel darüber, dass ich im Urlaub keine E-Mails lesen sollte (und es natürlich trotzdem gemacht und bereut habe) oder mein Bedürfnis nach Leere im Kalender. Lass mich gerne wissen, wie du über diese Themen denkst.

Die neuesten Artikel werde ich regelmäßig auch über diesen Newsletter und LinkedIn verteilen, ohne Zeitverzug kannst du die Artikel aber auch einfach per gutem altem RSS-Feed erhalten. Auf welchem Wege auch immer, ich freue mich, dich weiterhin inspirieren zu dürfen.

Einen guten Start in die Woche wünscht dir
Marcus

Ich zähle auf dich!

Falls du die neue und komplett überarbeitet Auflage des „Manifest für menschliche Führung“ bisher nicht gelesen hast, wäre es mir eine große Freude, wenn ich dich bald zu meinen Leserinnen und Lesern zählen könnte.

Zum Buch

Und falls du es schon gelesen hast und ich dich inspirieren konnte, würde ich mich sehr über eine Rezension bei Amazon freuen. Ebenfalls hilfreich wäre deine Empfehlung meines Buchs in sozialen Medien oder direkt an Kolleginnen und Kollegen. Vielen Dank!

Monday Motivation #45 – Die achte Art der Verschwendung

Mon, 13 May 2024 04:16:00 +0000

Monday Motivation #45

Die achte Art der Verschwendung

Das »e« in Lean und Agile steht für Empowerment – oder sollte jedenfalls dafür stehen.

Der Aufstieg von Toyota nach dem Zweiten Weltkrieg ist untrennbar mit dem Namen Taiichi Ohno verbunden. Er hat das Toyota-Produktionssystem maßgeblich entwickelt und umgesetzt. Was heute unter Lean Manufacturing – und in Verallgemeinerung als Lean Management – verstanden wird, geht zu einem großen Teil auf Taiichi Ohno zurück. Toyota gelang es dadurch, die Produktivität deutlich zu steigern und nicht nur zur amerikanischen Konkurrenz aus Detroit aufzuschließen, sondern sie zu überholen.

Ein zentrales Element des Toyota-Produktionssystems (TPS) ist die Reduktion von Verschwendung. Gemeint ist damit die Vermeidung von Tätigkeiten ohne Wert oder Nutzen, was den japanischen Begriff »Muda« besser trifft als die in der englischen Literatur dafür gebräuchliche Übersetzung mit »waste« (Verschwendung). Die sieben Arten der Verschwendung bei Taiichi Ohno beschreiben Symptome für Schwächen in Arbeitsabläufen, deren Ursachen es zu finden und zu beseitigen gilt. Diese kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) der Abläufe ist daher ein wesentliches Element des Toyota-Produktionssystems.

Im Gegensatz zur damals vorherrschenden Auffassung ist diese kontinuierliche Verbesserung im Lean Management aber nicht dem Manager vorbehalten, sondern die Aufgabe der »einfachen« Arbeiter, wie Ohno deutlich formuliert: »Standards sollten nicht von oben aufgezwungen, sondern von den Beschäftigten selbst festgelegt werden.« Ein kleiner, aber feiner Unterschied.

Im Zentrum dieser Philosophie steht der Mensch und das ungenutzte menschliche Potenzial, was oft als achte Art der Verschwendung bezeichnet wird. Die Beseitigung dieser Verschwendung durch Befähigung war für Taiichi Ohno entscheidend, wie die folgende von Yoshihito Wakamatsu überlieferte Anekdote zeigt. Bei einem Besuch in einem Werk von Toyota wurde Ohno von einem Manager einer anderen Firma begleitet. Diesem fielen die dort beobachtbaren Fehler in der Umsetzung des Toyota-Produktionssystems auf, und er fragte Ohno, warum dieser sie nicht sofort korrigiert hätte. Die Antwort war: »Ich bin geduldig. Ich kann meine Macht nicht nutzen, um sie zu zwingen, das zu tun, was ich von ihnen will. Das würde nicht zu hochwertigen Produkten führen. Was wir hingegen machen müssen, ist, beharrlich um Verständnis bei den Beschäftigten in den Werkshallen zu werben, indem wir sie von den wahren Vorzügen des Toyota-Systems überzeugen. Schließlich ist die Fertigung im Wesentlichen eine menschliche Entwicklung, die stark davon abhängt, wie wir unsere Arbeiter ausbilden.«

Ein schönes Beispiel für die Grundhaltung menschlicher Führung. Es geht weniger darum zu korrigieren, anzuleiten oder zu belehren, sondern zu befähigen.

Starte gut in eine erfüllte Woche
Marcus

PS. Die Pfingstferien werde ich zum Auftanken und Nachdenken nutzen. Die nächste Ausgabe des Newsletters erscheint dann am 3.6.

Literatur

Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. CRC Press.

Wakamatsu, Y. (2017). The Toyota Mindset: The Ten Commandments of Taiichi Ohno. Enna Products Corporation.

Das Warten hat ein Ende! Ich freue mich sehr, endlich die zweite und deutlich erweiterte Auflage des »Manifest für menschliche Führung« in Händen zu halten. Wirf schnell einen Blick ins Buch und lies erste Stimmen dazu u.a. von Cawa Younosi und Dr. Peter Kreuz:

Zum Buch

Zum Schluss noch eine Bitte: Auch wenn diese zweite Auflage nicht mehr im Selbstverlag erscheint, setze ich auf deine Hilfe: Bitte schreib in sozialen Medien über das Buch und leite die Seite zum Buch gerne an viele interessierte Menschen weiter. Und sobald du das Buch gelesen hast, würde ich mich sehr über deine Rezension bei Amazon (und anderen Plattformen) freuen. Vielen Dank.

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Seit 2010 fließen in meine Artikel viel Arbeit und Leidenschaft. Mein Blog und dieser Newsletter sind ganz bewusst frei von Werbung, denn auf den Inhalt kommt es an. Aber Kosten entstehen natürlich trotzdem. Wenn dir meine Arbeit mehr wert ist als ein Like, kannst du sie als Mitglied mit einem kleinen (oder großen) monatlichen Beitrag unterstützen.

Jetzt unterstützen

Monday Motivation #44 – Menschen sind Purpose-Maximierer

Mon, 06 May 2024 04:15:01 +0000

Monday Motivation #44

Menschen sind Purpose-Maximierer

Jedes Start-up weiß anfangs, wofür es steht. Mit den Jahren und dem Wachstum tritt dieser klare Zweck der Organisation zunehmend in den Hintergrund. Auf die Frage nach dem Daseinszweck ihres Arbeitgebers antworten Mitarbeiter dann reflexhaft mit der scheinbar einzig richtigen Antwort: »Um Gewinn zu machen.«

Profit ist aber nie Zweck, sondern Folge von richtigem unternehmerischem Handeln, wie Peter F. Drucker sehr klar herausstellte: »Gewinn dient nicht als Erklärung, Ursache oder Rechtfertigung für unternehmerisches Handeln und Entscheidungen, sondern eher als Maßstab für deren Richtigkeit.« Wenn das Unternehmen seinen Zweck für den Kunden erfüllt, führt das zu Gewinn und dieser sichert das Fortbestehen. Drucker beschreibt das mit dieser eindrücklichen Analogie: »Gewinn ist für Unternehmen wie Sauerstoff für einen Menschen. Wenn man nicht genug davon hat, ist man aus dem Rennen. Aber wenn Sie denken, dass es in Ihrem Leben nur ums Atmen geht, dann entgeht Ihnen wirklich etwas.«

Organisationen, die Profit zum Selbstzweck erheben, dürfen sich nicht beschweren über entsprechend auf ihren materiellen Vorteil bedachte Mitarbeiter. Wenn sonst nichts Orientierung bietet, wird eben der eigene Bonus optimiert. Das ist nur konsequent. Und so führt die einseitige Fixierung der Organisation auf den Profit zu dem Menschenbild des prinzipiell faulen Mitarbeiters, der erst mittels Geld motiviert werden muss. Was sollte die Mitarbeiter in dieser Umgebung auch sonst motivieren?

Wie eine selbsterfüllende Prophezeiung bestätigt das angepasste Verhalten der Mitarbeiter in einer derart sinnentleerten Organisation dieses Menschenbild. Die Ursache dafür liegt aber eben gerade nicht in der menschlichen Natur, denn dieselben Mitarbeiter sind im Verein oder Kirche oder anderen überwiegend sinngetriebenen Organisationen hoch motiviert und das oft ganz ohne Bezahlung. Die Ursache liegt vielmehr in einer Organisation, die den Tanz ums goldene Kalb zelebriert und Profit zum Selbstzweck erhoben hat.

Umgekehrt kann ein guter »Purpose«, wie das jetzt oft neudeutsch genannt wird, Menschen unglaublich inspirieren und zu Höchstleistungen motivieren. Menschen sind in erster Linie Purpose-Maximierer und keine Profit-Maximierer, folgert auch Daniel Pink in seinem Buch »Drive«. Als soziale Wesen haben Menschen das Bedürfnis, Teil von etwas zu sein, das größer als sie selbst ist und ihre eigene endliche Existenz überdauert. Gute Führung beginnt daher genau bei diesem höheren Zweck. Oder mit den Worten von Antoine de Saint-Exupéry: »Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann rufe nicht die Menschen zusammen, um Holz zu sammeln, Aufgaben zu verteilen und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen, weiten Meer.«

Einen guten Start in eine sinnerfüllte Woche wünscht
Marcus

Zum Buch

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Jetzt unterstützen

Monday Motivation #43 – Think different!

Mon, 29 Apr 2024 04:16:00 +0000

Monday Motivation #43

Think different!

Glühbirnen sind ein komfortabler und sicherer Ersatz für Kerzen und Petroleumlampen. Das leuchtet sozusagen sofort ein. Um den Vorteil dieser neuen Technologie zu erkennen, braucht es keinen Paradigmenwechsel, sondern lediglich einen Stromanschluss. Aber nicht jede Innovation ersetzt einfach eins zu eins das Alte durch etwas Besseres. In der Mehrzahl der Fälle erreicht eine Innovation ihr volles Potenzial erst nach einem grundlegenden Umdenken.

Ende des 19. Jahrhunderts wurden Fabriken von Dampfmaschinen angetrieben. Dampfmaschinen waren groß und mühsam zu betreiben. Deshalb waren die Fabriken damals rund um eine zentrale Dampfmaschine aufgebaut. Diese erzeugte die Kraft, welche dann über Deichseln und Riemen verteilt wurde, um letztlich etwa Webstühle anzutreiben.

Als der Elektromotor langsam eine Alternative zur Dampfmaschine wurde, ersetzte man kurzerhand die alte Technologie mit der neuen: statt der zentralen Dampfmaschine erzeugte nun ein großer zentraler Elektromotor die Kraft, die wie zuvor verteilt wurde. Das war zwar insofern komfortabler, als niemand mehr Kohle schaufeln musste, aber dennoch nicht der Weisheit letzter Schluss.

Viel einfacher und effizienter ist es nämlich, mit kleineren Elektromotoren direkt an den einzelnen Maschinen zu arbeiten und anstatt der erzeugten Kraft den benötigten Strom zu verteilen. Diese Erkenntnis und dieses Umdenken dauerte allerdings mehrere Jahrzehnte. Immer wenn das Neue also nicht einfach das Alte ersetzt, sondern die neue Technologie einen Paradigmenwechsel erfordert, wird es schwierig. Oder mit den Worten von Captain Jack Sparrow: »Das Problem ist nicht das Problem. Das Problem ist deine Sichtweise auf das Problem.«

Ähnliches lässt sich mit Scrum und anderen agilen Methoden beobachten. Wie die Glühbirne sollen sie einfach die Petroleumlampe ersetzen und alles heller und besser machen, ohne dass sich grundlegend etwas ändern muss. Und wie beim Elektromotor ist es dann zwar ein wenig besser, wenn das Projekt jetzt nicht mehr Wasserfall, sondern agil ist, aber eben nicht der Weisheit letzter Schluss. Genauso machen agil arbeitende Abteilungen in der unangetasteten, immer noch funktional fein-ziselierten Organisation nur wenig Unterschied. Wie beim Elektromotor lässt sich das volle Potenzial erst durch einen größeren Umbau erschließen.

Ein solcher radikaler Umbau muss seine Überlegenheit erst noch beweisen. Warum sollte sonst der Fabrikbesitzer ein gut laufendes System ändern, in das er schon viel Geld investiert hat? Diese Mischung aus Risikovermeidung und versunkenen Kosten erklärt die Trägheit, mit der Paradigmenwechsel vollzogen werden. Und ein wenig besser ist es doch schon mit den agilen Teams in der wenig agilen Struktur …

Think different!
Marcus

Literatur

David, P. A. (1990). The Dynamo and the Computer: An Historical Perspective on the Modern Productivity Paradox. The American Economic Review, 80(2), 355–361. http://www.jstor.org/stable/2006600

Zum Buch

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Jetzt unterstützen

Monday Motivation #42 – Gemeinsam schlecht entscheiden

Mon, 22 Apr 2024 04:16:01 +0000

Monday Motivation #42

Gemeinsam schlecht entscheiden

Du sitzt an einem heißen Sonntagnachmittag im Jahr 1974 mit deinen Schwiegereltern auf der Veranda deines Hauses in Coleman, Texas, als dein Schwiegervater vorschlägt, zum Abend in die nächstgelegene Stadt Abilene zu fahren. Abilene ist dreiundfünfzig Meilen entfernt, es ist heiß und der 1958er Buick ohne Klimaanlage.

Was machst du?

Vermutlich versuchst du eine ähnlich diplomatische Taktik wie Jerry B. Harvey. Da seine Frau die Idee gut fand, signalisierte Harvey ebenfalls Interesse: »Klingt gut für mich. Ich hoffe nur, deine Mutter möchte auch mitfahren.« Insgeheim hoffte er nämlich darauf, dass die Schwiegermutter die Reise zu beschwerlich finden würde. Sehr zu seinem Bedauern war diese aber von der Idee angetan und so machten sie sich auf den Weg.

Die Fahrt war wie erwartet anstrengend, unterwegs tobte ein Sandsturm und das Essen leider schlecht. Vier Stunden später kehrte die Familie völlig erschöpft auf die Veranda zurück. Aus Freundlichkeit bezeichnete Harvey den Ausflug trotzdem als »toll«, woraufhin der Schwiegervater gestand, dass er lieber zu Hause geblieben wäre. In der darauffolgenden hitzigen Diskussion mussten alle vier feststellen, dass keiner Lust gehabt hatte, aber dennoch alle dem Ausflug zugestimmt hatten.

Eine Gruppe von Menschen trifft nicht automatisch gute Entscheidungen. Ohne ausreichende psychologische Sicherheit fehlt die radikale Offenheit und Transparenz (Scott, 2019), die nicht nur an diesem Sonntagnachmittag zu einer besseren Entscheidung geführt hätte. Dieses Abilene-Paradox (Harvey, 1974) liefert auch eine plausible Erklärung für die ernüchternde Zusammenfassung organisationaler Fehlfunktion: Ein Kamel ist ein Pferd, das von einem Gremium entworfen wurde.

Darum forderte Alfred Sloan die offene Auseinandersetzung geradezu ein, als er einst feststellte: »Meine Herren, ich sehe, dass wir alle einer Meinung bei dieser Entscheidung sind. Deshalb schlage ich vor, dass wir die Diskussion in dieser Sache bis zur nächsten Sitzung vertagen, damit wir uns die nötige Zeit nehmen, um unterschiedlicher Meinung zu sein und wenigstens etwas Verständnis gewinnen, worum es bei der Entscheidung geht.« (Drucker, 1967) Und darum ist mir »Diversität und Dissens mehr als Konformität und Konsens« so wichtig in meinem Manifest für menschliche Führung. Darum fordere und fördere ich mehr Rebellentum und bezeichne mich als Agile Coach gelegentlich auch als Hofnarr. Veränderung benötigt Störung. Wohldosiert und gut durchdacht, aber dennoch Störung.

Ohne psychologische Sicherheit schwitzen wir alle unnötig auf der Fahrt nach Abilene oder entwerfen fröhlich Kamele im klimatisierten Besprechungsraum.

Starte gut in eine Woche mit radikaler Offenheit und ehrlichem Dissens
Marcus

Literatur

Drucker, P. F. (1967). The effective executive: the definitive guide to getting the right things done (repr.). Harper.

Scott, K. (2019). Radical candor: be a kick-ass boss without losing your humanity (Fully revised&updated edition). St. Martin’s Press.

Harvey, J. B. (1974). The abilene paradox: The management of agreement. Organizational Dynamics, 3(1), 63–80. https://doi.org/10.1016/0090-2616(74)90005-9

Hentsch, A.-K. (2022, Oktober 31). Abilene-Paradox: Warum wir mitmachen, ohne es zu wollen. National Geographic. https://www.nationalgeographic.de/wissenschaft/2022/10/abilene-paradox-gruppenentscheidung-psychologie-gruppenzwang

Zum Buch

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Jetzt unterstützen

Monday Motivation #41 – Führung heißt, andere erfolgreich machen

Mon, 15 Apr 2024 04:16:01 +0000

Monday Motivation #41

Führung heißt, andere erfolgreich machen

Der klassische Entwicklungspfad in traditionellen Organisationen folgt einer recht simplen Logik: Wer als Fachkraft herausragende Leistungen vollbringt, wird zur Führungskraft befördert. Es scheint, als wären Führungsqualitäten wie Empathie und Integrität zweitrangig gegenüber der fachlichen Qualifikation. So bleibt der frisch-gebackene Chef nicht selten sein bester Mitarbeiter und behindert dadurch sich und sein Team. Führung ist eben keine Frage der Position, sondern der Haltung. Und diese Haltung will erst gefunden werden.

An Inspiration dazu mangelt es nicht. Viel ist über moderne Führung – und speziell die Führung von Wissensarbeitern – geschrieben worden. Dienend soll sie sein, mit dem Ziel der Selbstführung der ihr anvertrauten Menschen. Einen Rahmen für Selbstorganisation soll sie schaffen und der Autonomie Orientierung geben. Und das alles auf Augenhöhe, die psychologische Sicherheit fördernd, mit Sinn und Vertrauen statt Anweisung und Kontrolle.

Nicht gerade einfach, aus diesem Gewirr von Ideen (s)eine geeignete Führungsphilosophie zu entwickeln. Noch ein wenig schwieriger wird diese Aufgabe in einer Organisation, die fast ausschließlich aus hoch qualifizierten Wissensarbeitern besteht. Sundar Pichai, dem CEO von Google, ist es dennoch gelungen, sein offenbar sehr erfolgreiches Führungsprinzip auf eine ganz einfache Formel zu bringen (Ghoshal, 2017): »Als Führungskraft besteht ein Großteil deiner Aufgabe darin, die Mitarbeiter erfolgreich zu machen. Es geht weniger darum, (selbst) erfolgreich zu sein, als vielmehr darum, für gute Leute zu sorgen. Und dann besteht deine Arbeit darin, Hindernisse aus dem Weg zu räumen, damit sie in ihrer Arbeit erfolgreich sein können.«

Gute Führung hat eine Hebelwirkung, indem sie andere erfolgreich und wirksam macht. Führungskräfte, die zu sehr Fachkräfte – und im schlimmsten Fall sogar ihre besten Mitarbeiter – bleiben, vernachlässigen diese Hebelwirkung und damit ihre eigentliche (neue) Aufgabe. Aus der besten Tomate wird nicht einfach ein guter Gärtner, höchstens eine Art Senior-Tomate, die den Junior-Tomaten das Handwerk erklärt und sich dabei in dieser Expertenrolle mehr gefällt, als es ihrem und dem Wachstum der ihr anvertrauten Mitarbeiter zuträglich ist.

Frances Frei und Anne Morris fassen den für wirksame Führung so entscheidenden Übergang vom Ich zum Wir treffend zusammen (Frei & Morris, 2020): »In der traditionellen Vorstellung von Führung dreht sich alles um dich: deine Vision und Strategie, deine Fähigkeit, schwierige Entscheidungen zu treffen und die Truppen zu sammeln, deine Talente, dein Charisma, deine heldenhaften Momente des Mutes und des Instinkts. Aber bei Führung geht es nicht wirklich um dich. Es geht darum, dass andere Menschen gestärkt werden durch deine Anwesenheit und du dafür sorgst, dass die Wirkung deiner Führungsarbeit während deiner Abwesenheit anhält.«

Möge bei dir viel Gutes sprießen in dieser Woche
Marcus

Literatur

Frei, F. X., & Morris, A. (2020). Begin with Trust. Harvard Business Review, May-June 2020. https://hbr.org/2020/05/begin-with-trust

Ghoshal, D. (2017, Januar 6). „Let others succeed“: Google CEO Sundar Pichai’s simple but effective leadership style. Quartz. https://qz.com/india/879633/let-others-succeed-google-ceo-sundar-pichais-simple-but-effective-leadership-style/

Zum Buch

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Jetzt unterstützen

Monday Motivation #40 – Vom Zahnrädchen zum Gestalter

Mon, 08 Apr 2024 04:01:00 +0000

Monday Motivation #40

Vom Zahnrädchen zum Gestalter

In traditionellen Organisationsstrukturen hat die Führungskraft eine herausgehobene Position und ist mit tendenziell höherwertigen Aufgaben betraut. Diese Trennung von Denken und Handeln war schon im Taylorismus angelegt und ist bis heute erhalten geblieben. Die Führungskraft ist Konstrukteur und Betreiber einer Unternehmensmaschine; sie definiert den Zweck dieser Maschine, bestimmt Aufbau und Abläufe, setzt geeignete Arbeiter wie Zahnrädchen ein und ersetzt sie bei Verschleiß oder Minderleistung. In dieser seelenlosen, mechanistischen Reinform ist das heute hoffentlich nirgendwo anzutreffen, aber das unterliegende Prinzip der Trennung von Denken und Handeln können auch gönnerhaft inszenierte New-Work-Initiativen nur schwerlich übertünchen.

Zu Zeiten von Frederick Winslow Taylor war dieses Bauprinzip eine bahnbrechende und überaus erfolgreiche Idee. In der Anfangszeit der Industrialisierung war einerseits die Anzahl der gut ausgebildeten Menschen, die durch Ausbildung und Erfahrung diese Führungsaufgaben übernehmen konnten, sehr beschränkt. Andererseits war es nötig, die massenhaft verfügbaren ungelernten Arbeitskräfte möglichst produktiv einzusetzen. Diese Voraussetzung von damals gelten aber schon länger nicht mehr. In den weitaus meisten Fällen sind die Mitarbeiter heute nicht mehr ungelernt, sondern oftmals bestens ausgebildete Wissensarbeiter. Ihr Potenzial und ihre Motivation zur Gestaltung und Verbesserung der Organisation bleiben jedoch ungenutzt, wenn sie auf ihre Rolle als Zahnrädchen in einer Unternehmensmaschine reduziert werden. So bleibt die Leistung des Systems unnötig beschränkt durch die Genialität und Bandbreite der Führungskraft.

Genau das schaffte Taiichi Ohno bei Toyota. Nicht der Manager arbeitet im Lean Management an der kontinuierlichen Verbesserung, sondern alle Mitarbeiter im Team. Ohno erkannte das ungenutzte menschliche Potenzial und machte es erstmals in großem Stile und mit beachtlichem Erfolg nutzbar. Ohno war damit ein früher Verfechter von Selbstorganisation und Augenhöhe: »Standards sollten nicht von oben aufgezwungen werden, sondern von den Produktionsarbeitern selbst festgelegt werden.«

Ohne Empowerment münden Lean und Agile in sterilem Cargo-Kult und New Work bleibt oberflächliche Kosmetik: »lipstick on the pig«. Führung ist wichtig – zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen. Aufgabe von Führung ist es, eine Kultur der kollektiven Verantwortung zu fördern, in der jeder Mitarbeiter aktiv am Erfolg der Organisation mitwirken kann.

Starte gut in diese Woche
Marcus

Zum Buch

Zum Schluss noch eine Bitte: Auch wenn diese zweite Auflage nicht mehr im Selbstverlag erscheint, setze ich auf Deine Hilfe: Bitte schreib in sozialen Medien über das Buch und leite die Seite zum Buch gerne an viele interessierte Menschen weiter. Und sobald Du das Buch gelesen hast, freue ich mich sehr über Deine Rezension bei Amazon (und anderen Plattformen). Vielen Dank.

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst Du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Seit 2010 fließen in meine Artikel viel Arbeit und Leidenschaft. Mein Blog und dieser Newsletter sind ganz bewusst frei von Werbung, denn auf den Inhalt kommt es an. Aber Kosten entstehen natürlich trotzdem. Wenn Dir meine Arbeit mehr wert ist als ein Like, kannst Du sie als Mitglied mit einem kleinen (oder großen) monatlichen Beitrag unterstützen.

Jetzt unterstützen

Monday Motivation #39 – Carpe Diem!

Mon, 25 Mar 2024 05:01:00 +0000

Monday Motivation #39

Vom klugen Umgang mit unserer beleidigend kurzen Lebenszeit

Die Evolution hat uns mit der erstaunlichen Fähigkeit zur geistigen Vorwegnahme zukünftiger Zustände, vulgo Planung, ausgestattet. Für die Menschheit ist das ein großer Segen, für den einzelnen Menschen aber bisweilen ein Fluch, weil dadurch stets viel mehr möglich scheint, als wir je in unserer bescheidenen Lebenszeit realisieren können.

Die Klage über die Kürze des Lebens ist daher wohl so alt wie die Menschheit selbst (Seneca schrieb ein Buch nur darüber) und im Laufe der Zeit hat sich diese Schere zwischen Anspruch und Wirklichkeit immer weiter geöffnet. Dem Menschen der Moderne und Postmoderne stehen schier unendliche Möglichkeiten offen. Demgegenüber klingen die uns dafür zur Verfügung stehenden rund 4.000 Wochen wie ein schlechter Scherz eines grausamen Schöpfers, wie Oliver Burkeman im gleichnamigen Buch zu Beginn treffend feststellt: „Die durchschnittliche menschliche Lebensspanne ist absurd, erschreckend und beleidigend kurz.“

Nun sind diese uns zugestandenen 4.000 Wochen aber auch nicht nichts; sie können klug eingesetzt eine ganze Menge sein. Dazu ist es aber notwendig, sich die eigene Endlichkeit ehrlich einzugestehen: Egal, wie gut wir uns organisieren und wie perfekt unsere Systeme zum Zeitmanagement funktionieren, egal, wie früh wir aufstehen und welche Morgenroutine wir einsetzen, wir werden immer nur einen Bruchteil erledigen können und das weitaus meiste verpassen.

Der Anspruch von Zeitmanagement kann es daher nicht sein, alles erledigen zu wollen. Vielmehr geht es darum, sich klug zu entscheiden. Da uns jede Entscheidung unweigerlich mit den dadurch entgangenen Möglichkeiten und letztlich der eigenen Endlichkeit konfrontiert, vermeiden wir es möglichst lange, uns zu entscheiden. Wir stopfen unsere Tage so lange voll, bis es schmerzt und trauen uns erst in diesem Grenzbereich der Überlast, guten Gewissens Aufgaben abzulehnen und Möglichkeiten auszuschlagen (Newport, 2021).

Vor dem Hintergrund, dass wir ohnehin die weitaus meisten Dinge in unserem Leben nicht erledigen werden, macht diese permanente, gerade noch erträgliche Überlast auf lange Sicht wenig Unterschied. Was einen Unterschied macht, ist die kluge Wahl. Wenn wir aber erst im Grenzbereich dieser gerade ausreichend schmerzhaften Überlastung damit beginnen, ist diese Wahl beliebig, weil wir nicht von Prioritäten geleitet werden, sondern schlicht aufgrund von Überforderung ablehnen.

Unsere optimale Auslastung liegt also nicht bei 120 %, auch wenn sich das so schön »busy« anfühlt, sondern eher bei 80 % oder 85 % (Dueck, 2015, S. 61). Wir müssen nur lernen, rechtzeitig ohne schlechtes Gewissen und dafür wohlüberlegt, weil an langfristigen Zielen orientiert, Nein zu sagen. Leichter gesagt als getan.

Carpe diem! Und: Frohe Ostern. Wir lesen uns in zwei Wochen wieder,
Marcus

Literatur

Burkeman, O. (2021). Four Thousand Weeks: Time and How to Use It. Random House.

Dueck, G. (2015). Schwarmdumm: So blöd sind wir nur gemeinsam. Campus-Verl.

Newport, C. (2021, August 30). Why Do We Work Too Much? The New Yorker. https://www.newyorker.com/culture/office-space/why-do-we-work-too-much

Zum Buch

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst Du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Seit 2010 fließen in meine Artikel viel Arbeit und Leidenschaft. Mein Blog und dieser Newsletter sind ganz bewusst frei von Werbung, denn auf den Inhalt kommt es an. Aber Kosten entstehen natürlich trotzdem. Wenn Dir meine Arbeit mehr wert ist als ein Like, kannst Du sie als Mitglied mit einem kleinen (oder großen) monatlichen Beitrag unterstützen.

Jetzt unterstützen

Monday Motivation #38 – Integrität statt Charisma

Mon, 18 Mar 2024 05:01:01 +0000

Monday Motivation #38

Integrität statt Charisma

Peter Drucker wurde am 19. November 1909 geboren und wuchs als Sohn einer großbürgerlichen jüdischen Familie in Wien auf. In den 1920er-Jahren studierte er zunächst in Hamburg und dann in Frankfurt am Main. Nachdem das NS-Regime eines seiner Werke auf die Liste jener Bücher gesetzt hatte, welche am 10. Mai 1933 öffentlich verbrannt wurden, emigrierte Drucker zunächst nach London und übersiedelte 1937 in die USA.

Vor diesem Hintergrund seiner persönlichen Geschichte ist es wenig verwunderlich, dass Peter Drucker den Begriff »Führung« in seinen Arbeiten nur sehr zurückhaltend thematisiert. Und an den wenigen Stellen, wo er dennoch darüber schreibt, fehlt fast nie der Verweis auf Hitler, Stalin und Mao als abschreckende Beispiele dafür, wie gefährlich Charisma ohne Charakter und Integrität werden kann.

Peter Drucker sah Charisma daher nie als Führungsqualität, sondern vielmehr als Wurzel allen Übels: Gerade Egomanen können sehr charismatisch sein. Echten Führungspersönlichkeiten wie Dwight Eisenhower, George Marshall oder Harry Truman bescheinigte Drucker hingegen in etwa das Charisma einer »toten Makrele« (Drucker & Maciariello, 2008, S. 289)

Worauf es wirklich ankommt, ist also nicht Charisma, sondern Integrität. Persönliche Integrität ist eine Forderung aus dem philosophischen Humanismus und meint die weitestgehende Übereinstimmung eines konsistenten Rahmenwerks an Werten, Überzeugungen und Idealen mit der eigenen Lebenspraxis in Worten und Taten. Das bedeutet insbesondere, dass dieses Rahmenwerk universelle Anwendung finden muss und nicht etwa willkürlich auf einzelne Personen (sich selbst) oder Personengruppen (die anderen) nicht oder nur eingeschränkt Anwendung findet. Insofern bedingt Integrität also die Einhaltung des kategorischen Imperativs von Immanuel Kant: »Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde.«

Charisma benötigt eine Bühne und willfährige Claqueure als Publikum. Wer aber mit Integrität führt, weiß Dissens konstruktiv zu nutzen und muss keine Angst vor starken Mitarbeitern haben, sondern kann auf ihre individuellen Stärken bauen, sie vorbehaltlos fördern und erfolgreich machen. Wer umgekehrt aus angstvoller Geltungssucht andere klein hält oder wie viele Autokraten regelrechte Säuberungsaktionen durchführt, ist nur vordergründig stark und agiert eigentlich aus einer wenig integren, weil durch Beifall oder Bedrohung geleitete, Position der Schwäche. Das Ergebnis ist Mittelmaß einerseits und wenig wertschöpfende politische Grabenkämpfe andererseits.

Führung ist Dienstleistung, kein Privileg. Und die Dienstleistung besteht darin, Menschen die Möglichkeit zur Entwicklung zu bieten. Dazu schafft Führung durch Integrität ein Klima von psychologischer Sicherheit und Vertrauen, in dem Menschen über sich hinauswachsen können.

Starte gut in eine wertvolle Woche,
Marcus

Literatur

Drucker, P. F., & Maciariello, J. A. (2008). Management (Rev. ed). Collins.

Zum Buch

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst Du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Seit 2010 fließen in meine Artikel viel Arbeit und Leidenschaft. Mein Blog und dieser Newsletter sind ganz bewusst frei von Werbung, denn auf den Inhalt kommt es an. Aber Kosten entstehen natürlich trotzdem. Wenn Dir meine Arbeit mehr wert ist als ein Like, kannst Du sie als Mitglied mit einem kleinen (oder großen) monatlichen Beitrag unterstützen.

Jetzt unterstützen

Danke für deine Unterstützung!

Wed, 13 Mar 2024 05:00:01 +0000

Danke!

Seit fast einem Monat gibt es mein »Manifest für menschliche Führung« nun in deutlich erweiterter Fassung überall, wo es Bücher gibt. Ich bin tief berührt von der unglaublich positiven Resonanz, den vielen Empfehlungen auf LinkedIn und den schon 10 5-Sterne Rezensionen auf Amazon.

Auch wenn ich für dieses Buch auf die professionelle Unterstützung des Vahlen Verlags bauen kann, sind diese Empfehlungen der Schlüssel für eine möglichst weite Verbreitung dieser Thesen und Prinzipien einer neuen und menschlicheren Führung.

Zum Buch

Danke, falls du schon in der einen oder anderen Form unterstützt hast. Und falls bislang nicht, ist jetzt die richtige Zeit für einen kurzen Post auf LinkedIn (oder anderswo), eine Rezension auf Amazon (oder anderswo) oder einfach eine E-Mail mit der Seite zum Buch an Kolleginnen und Kollegen. Es würde mich sehr freuen.

Vielen Dank für deine Unterstützung!
Marcus

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst Du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Monday Motivation #37 – Assimilation statt Transformation

Mon, 11 Mar 2024 05:00:01 +0000

Monday Motivation #37

Assimilation statt Transformation

Wenn man als einziges Werkzeug nur einen Hammer hat, ist es sehr verlockend, alles als Nagel zu betrachten, stellte Abraham Maslow treffend fest. Oft gilt aber auch: Wer nur den Hammer kennt, wird auch anderes Werkzeug als Hammer missbrauchen. Der Akkuschrauber sieht schmuck aus und verleiht den Anschein von Professionalität. Zudem liegt er gut in der Hand und befördert den Nagel zügig ins Holz. Doch bleiben Zweifel, denn so richtig einstellen will sich der von den Verkäufern angepriesene grandiose Nutzen dann doch nicht. Einige ewig-gestrige Bedenkenträger meinen sogar, ihr guter alter Hammer würde ebenso zuverlässig funktionieren.

So überspitzt passiert die Zweckentfremdung von Werkzeugen natürlich nirgendwo. Im übertragenen Sinne lässt sich dieses Phänomen aber beispielsweise bei der Einführung von agilen Methoden beobachten. Wer die Welt durch den eingeschränkten Erfahrungshorizont von Planung und Kontrolle in hierarchischen Organisationen sieht, wird Scrum missbrauchen.

Auch wenn ein bekannter Buchtitel von Jeff Sutherland verspricht, mit Scrum doppelt so viel in der Hälfte der Zeit zu schaffen, hat Agilität nicht das primäre Ziel, einen fest definierten Umfang effizienter abzuarbeiten. Vielmehr geht es darum, »die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren«, wie es in den Prinzipien hinter dem Manifest für agile Softwareentwicklung heißt. Die Lieferungen in kurzen Zyklen dienen nicht dem Manager zur Kontrolle des Fortschritts, sondern der Sache. Sie helfen dem Team, komplexes und unsicheres Umfeld empirisch zu erkunden. Ziel ist es, die richtigen Dinge zu tun oder wenigstens die falschen Dinge so risikoarm auszuprobieren und schnell zu verwerfen. Agilität stellt sicher, dass die Leiter an der richtigen Wand lehnt und nicht, dass die falsche Wand schneller gestrichen wird.

Große und traditionsreiche Organisationen verhalten sich ein wenig wie die Borg in Star Trek, jene kybernetischen Organismen, die sich Technologien und Wissen anderer Spezies durch den Prozess der »Assimilation« einverleiben. Das Neue wird aber nicht zum Zweck einer Transformation eingesetzt, vielmehr bleibt die Struktur der Organisation im Großen und Ganzen unverändert (passend dazu hat das Raumschiff der Borg die Form eines riesigen Würfels). Ziel ist es lediglich, die Fähigkeiten des Kollektivs zu ergänzen und zu perfektionieren. Alles wird aufgesogen und integriert und was nicht passt, wird passend gemacht. Widerstand ist zwecklos.

So manche agile Transformation entpuppt sich leider nur als Assimilation gängiger agiler Praktiken, ohne die Struktur im Großen und die Wertströme zu überdenken. Die Organisation ist dadurch weder anpassungsfähiger noch reaktionsschneller geworden, aber der neue Akkuschrauber sieht gut aus und liegt gut in der Hand.

Starte gut in diese Woche
Marcus

Das Warten hat ein Ende! Ich freue mich sehr, endlich die zweite und deutlich erweiterte Auflage des »Manifest für menschliche Führung« in Händen zu halten. Wirf schnell einen ersten Blick ins Buch und lies erste Stimmen dazu u. a. von Cawa Younosi und Dr. Peter Kreuz:

Zum Buch

Zum Schluss noch eine Bitte: Auch wenn diese zweite Auflage nicht mehr im Selbstverlag erscheint, setze ich auf Deine Hilfe: Bitte teile diese Ankündigung in Deinem Netzwerk und leite die Seite zum Buch gerne an viele interessierte Menschen weiter. Und sobald Du das Buch gelesen hast, freue ich mich sehr über Deine Rezension bei Amazon (und anderen Plattformen). Vielen Dank.

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst Du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Seit 2010 fließen in meine Artikel viel Arbeit und Leidenschaft. Mein Blog und dieser Newsletter sind ganz bewusst frei von Werbung, denn auf den Inhalt kommt es an. Aber Kosten entstehen natürlich trotzdem. Wenn Dir meine Arbeit mehr wert ist als ein Like, kannst Du sie als Mitglied mit einem kleinen (oder großen) monatlichen Beitrag unterstützen.

Jetzt unterstützen

Monday Motivation #36 – Die alltägliche Sabotage

Mon, 04 Mar 2024 05:01:01 +0000

Monday Motivation #36

Die alltägliche Sabotage

Wer kennt das nicht? Der Büroalltag, eine Aneinanderreihung von nicht enden wollenden Besprechungen, die oftmals besser eine E-Mail geworden wären. Oder frei nach Rainer Maria Rilke: »Sein Blick ist vom Vorübergehn der Folien so müd geworden, dass er nichts mehr hält. Ihm ist, als ob es tausend Zoom-Calls gäbe und hinter tausend Zoom-Calls keine Welt.« Das ist eben so und das ist überall so. Einerseits. Vielleicht gibt es aber andererseits für diese alltägliche Sabotage unserer Produktivität auch eine ganz andere Erklärung.

Im »Simple Sabotage Field Manual« beschreibt das Office of Strategic Services, die Vorgängerorganisation des amerikanischen Auslandsgeheimdiensts CIA, die Kunst der Sabotage. Das Handbuch erschien im Jahre 1944, als die Alliierten im Zweiten Weltkrieg zwar langsam die Oberhand gewannen, aber immer noch mit massiven Widerständen zu kämpfen hatten. Es richtete sich an Kollaborateure und Sympathisanten in den Reihen der Achsenmächte, denen es Praktiken an die Hand gab, um die Produktivität und die Moral systematisch zu untergraben, um damit den Gegner von innen heraus zu schwächen.

Lange Zeit war dieses Handbuch als geheim eingestuft und wurde erst im Jahre 2008 als historisches Dokument von der CIA veröffentlicht (vgl. auch Projekt Gutenberg). Neben detailreich beschriebenen Lausbubenstreichen und der Anstiftung zu handfesten Straftaten enthält es auch erstaunlich zeitlose Tipps für die Untergrabung der Moral und der Produktivität in Organisationen. Ein wesentliches Element dieser Sabotage waren auch 1944 schon sinnlose und ausufernde Besprechungen. Ein Ratschlag etwa lautete: »Verweisen Sie nach Möglichkeit alle Angelegenheiten an Ausschüsse zur 'weiteren Untersuchung und Prüfung'. Versuchen Sie, die Ausschüsse so groß wie möglich zu machen – niemals weniger als fünf.« Und einer anderer lautet: »Seien Sie besorgt über die Ordnungsmäßigkeit jeder Entscheidung – werfen Sie die Frage auf, ob die in Betracht gezogene Maßnahme überhaupt in die Zuständigkeit der Gruppe fällt oder ob sie mit der Politik einer höheren Ebene in Konflikt geraten könnte.«

Dem ist auch heute, 80 Jahre später, wenig hinzuzufügen. Leider.

So plausibel diese Verschwörungstheorie auch klingen mag, ich halte es immer mit Hanlon’s Razor: »Schreibe nicht der Böswilligkeit zu, was durch Dummheit oder Unfähigkeit hinreichend erklärbar ist.« Wir sind daher vermutlich nicht das Opfer fremder Mächte und ihrer gezielten Sabotageakte, sondern sabotieren uns oft genug selbst, weil wir es nicht anders kennen oder besser können. Oder weil wir einfach bislang nicht darüber nachgedacht haben, sondern es wie immer machen. Daran lässt sich aber arbeiten, wenn wir alle aktiv Verantwortung für unsere Zeit und unsere Produktivität tragen. Und dann braucht es noch ein wenig Mut, die Muster zu brechen und einfach mal zu machen, ohne um Erlaubnis zu fragen.

Einen guten Start in eine produktive Woche wünscht Dir
Marcus

Das Warten hat ein Ende! Ich freue mich sehr, endlich die zweite und deutlich erweiterte Auflage des »Manifest für menschliche Führung« in Händen zu halten. Auch Du kannst es in Kürze lesen, denn die Auslieferung hat schon begonnen! Wirf gleich einen ersten Blick ins Buch und lies erste Stimmen dazu u. a. von Cawa Younosi und Dr. Peter Kreuz:

Zum Buch

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst Du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Seit 2010 fließen in meine Artikel viel Arbeit und Leidenschaft. Mein Blog und dieser Newsletter sind ganz bewusst frei von Werbung, denn auf den Inhalt kommt es an. Aber Kosten entstehen natürlich trotzdem. Wenn Dir meine Arbeit mehr wert ist als ein Like, kannst Du sie als Mitglied mit einem kleinen (oder großen) monatlichen Beitrag unterstützen.

Jetzt unterstützen

Monday Motivation #35 – Den Regelwald lichten

Mon, 26 Feb 2024 05:01:01 +0000

Monday Motivation #35

Den Regelwald lichten

Von Lenin stammt die leider nicht ganz von der Hand zu weisende Feststellung: »Revolution in Deutschland? Das wird nie etwas, wenn diese Deutschen einen Bahnhof stürmen wollen, kaufen die sich noch eine Bahnsteigkarte!«

Bei uns muss eben alles seine Ordnung haben.

Deshalb sind Rasenkanten in Deutschland so beliebt. Und deshalb hält sich hartnäckig der Mythos, dass die Mehrheit der weltweiten Steuerliteratur das deutsche Steuerrecht betrifft. Wir sind bekannt und geschätzt für unsere Gewissenhaftigkeit und unseren Ordnungssinn. Auch wenn wir es bisweilen damit übertreiben, unser Verhältnis zu kreativem Chaos ist – vorsichtig ausgedrückt – eher angespannt.

Es gibt natürlich immer gute Gründe für eine weitere Regel, eine neue Anweisung oder einen neuen Prozess. Jede Eventualität muss schließlich bedacht, jeder Sonderfall geregelt und jeder Missbrauch verhindert werden. Wo kämen wir denn sonst hin?

Gute Frage. Darum ging der niederländische Verkehrsplaner Hans Monderman tatsächlich hin und schaute. Zum Beispiel an die am meisten befahrene Kreuzung in Drachten. Hier treffen sich zwei zweispurige Hauptverkehrsstraßen mit 22.000 Autos, 5.000 Radfahrern und zahlreichen Fußgängern (Stand: 2005). Da braucht es natürlich Regeln, Schilder, Markierung, Ampeln und eine klare räumliche Trennung von Autos, Radfahrern und Fußgängern. Alles muss geregelt sein. Derart entmündigt benehmen sich Menschen aber auch entsprechend, oder mit den Worten von Hans Monderman: »Wenn du Menschen wie Idioten behandelst, benehmen sie sich auch wie Idioten.«

Tatsächlich braucht es diese Überregulierung nicht, wie Monderman mit seinem Konzept des Shared Space bewies. Keine Radwege, keine Fahrbahnmarkierung, keine Vorfahrtsschilder oder Ampeln, nicht einmal Bürgersteige bringen Ordnung in das Chaos. Wie gut das funktioniert, demonstrierte Hans Monderman gern selbst, indem er rückwärts mit verschlossenen Augen über eine »seiner« Kreuzungen lief.

Wo das Miteinander nicht mehr durch starre Regeln geordnet wird, herrscht Verwirrung. Und genau das ist das Ziel, denn nun müssen sich die Verkehrsteilnehmer nachdenken und kommunizieren. Es findet viel mehr Augenkontakt statt, alle achten mehr auf die anderen Menschen anstatt auf Ampeln und ihre Vorfahrt. Das führte nicht nur in Drachten, sondern auch an anderen Orten mit dem Konzept des Shared Space zu geringeren Geschwindigkeiten und in der Folge zu einem besseren Verkehrsfluss und deutlich weniger Unfällen.

Setzen wir doch auch in unseren Organisationen wieder mehr auf grundlegende Prinzipien statt auf eine Flut von Regeln und vertrauen auf die Menschen und ihren Verstand, wie es Laszlo Bock, der ehemalige HR-Chef von Google, fordert (Bock, 2016, S. 365): »Gib den Menschen etwas mehr Vertrauen, Freiheit und Autorität, als es sich gut anfühlt. Wenn du nicht nervös wirst, war es nicht genug.«

Eine gute Woche, um den Regelwald zu lichten!
Marcus

Literatur

Bock, L. (2016). Work rules! Insights from inside Google that will transform how you live and lead (First published in paperback). John Murray.

Zum Buch

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst Du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Seit 2010 fließen in meine Artikel viel Arbeit und Leidenschaft. Mein Blog und dieser Newsletter sind ganz bewusst frei von Werbung, denn auf den Inhalt kommt es an. Aber Kosten entstehen natürlich trotzdem. Wenn Dir meine Arbeit mehr wert ist als ein Like, kannst Du sie als Mitglied mit einem kleinen (oder großen) monatlichen Beitrag unterstützen.

Jetzt unterstützen

Monday Motivation #34 – Messen und Steuern mit Maß und Ziel

Mon, 19 Feb 2024 05:00:01 +0000

Monday Motivation #34

Messen und Steuern mit Maß und Ziel

Unerschütterlich ist der Glaube, dass man nur managen kann, was man messen kann. Als Urheber dieses Dogmas werden wahlweise W. Edwards Deming oder Peter F. Drucker genannt. Nur haben weder Deming noch Drucker das je so gesagt. Beide waren sich im Gegenteil der Grenzen der Messbarkeit bewusst. Deming hat sogar explizit die Gefahr des kurzsichtigen Fokus auf Kennzahlen betont (Deming, 2000, S. 35): »Es ist ein Irrtum anzunehmen, dass man nicht managen kann, was man nicht messen kann – ein kostspieliger Mythos.«

Natürlich wäre es wünschenswert, eine Organisation – oder wenigstens ein Veränderungsvorhaben – mit GPS-Genauigkeit steuern zu können: Position bestimmen, handeln, veränderte Position und damit Richtung und Fortschritt bestimmen. Wo das tatsächlich möglich ist, sollte man natürlich Gebrauch davon machen. In den weitaus meisten Fällen wird aber gelten, was Albert Einstein so treffend auf den Punkt brachte: »Nicht alles, was zählt, kann gezählt werden, und nicht alles, was gezählt werden kann, zählt.«

Lange Zeit war ich fest davon überzeugt, dass die Vermessung der Agilität und das Management der agilen Transformation mit Kennzahlen direkt in die Cargo-Kult-Hölle führen. Was wirklich zählt, die Effektivität, die Wertorientierung, die Anpassungsfähigkeit, die Zufriedenheit der Kunden und der Mitarbeiter, ist recht aufwendig und oft nur mit signifikantem Nachlauf zu bestimmen. Daher ist es naheliegend auf das zurückzugreifen, was sich leicht beobachten und messen lässt: die bunten Haftzettel, die absolvierten Trainings, die Story Points und die Velocity der Teams und vieles mehr.

Diese Dinge sind aber nicht die Essenz von Agilität, sondern lediglich Phänomene, die man in agilen Organisationen beobachten kann. Sie entspringen der Essenz, aber die Essenz lässt sich nicht mittels der Imitation der Phänomene erzwingen. Wenn nun in Unternehmenskulturen ohne ausreichende psychologische Sicherheit, dafür mit allerlei an Kennzahlen geknüpften individuellen Leistungsanreizen, begonnen wird, diese Phänomene zu messen und zu belohnen, wird das Ergebnis notwendigerweise oberflächlicher Cargo-Kult bleiben.

Trotz dieser Gefahr der Inflation von kultischen sinnleeren Handlungen sehe ich mittlerweile aber doch einen Nutzen von sorgfältig gewählten Kennzahlen zur Begleitung einer (agilen) Transformation. Es kommt nämlich immer der Zeitpunkt, wo mit großem Nachdruck die Frage gestellt wird, was das alles soll und bringt. Und die einzige Sprache, in der eine Antwort darauf verstanden und akzeptiert werden wird, ist die Sprache der Kennzahlen. Man muss das System, das man eigentlich überwinden will, mit seinen eigenen Waffen schlagen, sonst schlägt das System eines Tages unerbittlich zurück.

Literatur

Deming, W. E. (2000). The new economics: for industry, government, education (2nd ed). MIT Press.

Zum Buch

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst Du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Seit 2010 fließen in meine Artikel viel Arbeit und Leidenschaft. Mein Blog und dieser Newsletter sind ganz bewusst frei von Werbung, denn auf den Inhalt kommt es an. Aber Kosten entstehen natürlich trotzdem. Wenn Dir meine Arbeit mehr wert ist als ein Like, kannst Du sie als Mitglied mit einem kleinen (oder großen) monatlichen Beitrag unterstützen.

Jetzt unterstützen

Jetzt erhältlich: Manifest für menschliche Führung 2.0

Thu, 15 Feb 2024 12:41:25 +0000

6 Thesen und 14 Prinzipien für eine neue Führung im Zeitalter der Digitalisierung

Das Warten hat ein Ende! Ich freue mich sehr, endlich die zweite und deutlich erweiterte Auflage meines »Manifest für menschliche Führung« in Händen zu halten. Auch Du kannst es in Kürze lesen, denn die Auslieferung hat schon begonnen! Wirf gleich einen ersten Blick ins Buch und lies erste Stimmen dazu u. a. von Cawa Younosi und Dr. Peter Kreuz:

Zum Buch

Fast ein Jahr harte Arbeit haben aus einer Idee und einem Entwurf, basierend auf der ersten und noch sehr knappen Auflage von 2019, aktualisiert und ergänzt um insbesondere 14 Prinzipien hinter den sechs bekannten Thesen, ein »richtiges« Buch werden lassen. Es ist mit seinen 155 Seiten immer noch kein dicker theoretischer Wälzer und hat sich den Charakter einer Einladung zum Nachdenken über »artgerechte Führung« behalten. Zusätzlich hat es aber nun als Hardcover mit hochwertigem Einband aus Leinen eine zum Titel und Inhalt passendere Anmutung bekommen (ein E-Book gibt es aber natürlich auch). Ein Buch, das hoffentlich viele immer wieder gerne selbst in die Hand nehmen oder jemandem zum Geschenk machen.

Auch wenn diese zweite Auflage nicht mehr im Selbstverlag erscheint, setze ich auf Deine Hilfe: Bitte teile diese Ankündigung in Deinem Netzwerk und leite die Seite zum Buch gerne an viele interessierte Menschen weiter. Und sobald Du das Buch gelesen hast, freue ich mich sehr über Deine Rezension bei Amazon (und anderen Plattformen).

Vielen Dank für Deine Unterstützung,
Marcus

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst Du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Monday Motivation #33 – Die lerngestörte Organisation

Mon, 12 Feb 2024 05:00:01 +0000

Monday Motivation #33

Die lerngestörte Organisation

Hierarchische Organisationen bestehen in der Regel aus funktionalen Abteilungen, die – nomen est omen – Verantwortungsbereiche abteilen, Macht in Form von Budget und Mitarbeitern aufteilen und die Wertschöpfung unterteilen. Das Ergebnis sind dann die bekannten Silos.

Dieser ingenieurmäßige Blick auf die Organisation und das daraus folgende Bauprinzip als große Maschine mit verschiedenen spezialisierten Komponenten ist nachvollziehbar und nützlich. Wie es im Auto einen Motor, ein Fahrwerk, Sitze und viele weitere aufeinander abgestimmte Komponenten gibt, müssen auch in Organisationen verschiedene Funktionen zusammenwirken. Es ist also naheliegend, Spezialisten in funktionalen Einheiten zu bündeln, dort ihre Expertise zu kultivieren und ihre Zusammenarbeit über Prozesse und Schnittstellen zu regeln.

Aufgrund dieses Bauprinzips laufen umfassende Transformationen, sei es hin zu mehr Agilität oder das Bemühen um die Digitalisierung, stets Gefahr, innerhalb dieser Silos zu versanden. Das kleine agile Projekt in den Tiefen der Hierarchie macht keinen wesentlichen Unterschied, weil die beherbergende Abteilung nur ein winziges Glied der Wertschöpfungskette ist und diese lokale Veränderung Ende zu Ende betrachtet wenig Unterschied macht. Und auch die Digitalisierung bringt lokal wenig, wenn die Schnittstellen dann doch wieder aus Drucker, Rohrpost und Fax bestehen.

Die funktionale Gliederung der Organisation ist eine notwendige Voraussetzung, erklärt aber das Problem der Abschottung nicht vollständig. Entscheidend ist auch hier die Kultur. Die Dicke der Mauern zwischen den Abteilungen ist direkt proportional zu dem Maß an Angst, Neid und Druck, erzeugt durch entsprechend angelegte Bewertungs- und Anreizsysteme.

Die fehlende psychologische Sicherheit schränkt insbesondere die Lernfähigkeit der Organisation ein. Wo Angst und Missgunst herrscht, lässt man sich lieber nicht in die Karten schauen. Erfolge werden dann über Gebühr gefeiert, während Fehlschläge tief im Silo versteckt werden. Lernen ließe sich aber aus den Misserfolgen mehr.

Mit diesem Fokus auf Erfolgsgeschichten laufen wir Gefahr, dem sog. »Surviorship Bias« zum Opfer zu fallen. Im Zweiten Weltkrieg wollten US-Navy-Ingenieure die Widerstandsfähigkeit der Flugzeuge verbessern und untersuchten dazu die Einschusslöcher ihrer aus dem Kampf zurückgekehrten Flugzeuge. Dabei wird aber die tatsächlich viel interessantere Menge der nicht mehr zurückgekehrten Flugzeuge ausgeblendet. Und so mussten die Flugzeuge entgegen der ersten Intuition dort verstärkt gepanzert werden, wo keine Einschusslöcher waren, denn ein Treffer dort führte offenbar dazu, dass das Flugzeug nicht mehr zurückkehrte und Gegenstand der Untersuchung wurde.

Eine gute Woche, um ein paar Silos aufzubrechen!
Marcus

Das Manifest für menschliche Führung wird erwachsen. Komplett überarbeitet und deutlich erweitert erscheinen die 6 Thesen und 14 Prinzipien für eine neue Führung im Zeitalter der Digitalisierung in hochwertiger Leinenbindung im Februar 2024 (KW 7) im Vahlen Verlag.

Du kannst jetzt schon einen ersten Blick ins Buch kostenlos herunterladen und erste Stimmen zum Buch lesen, u.a. von Cawa Younosi und Peter Kreuz.

Zum Buch

Zum Schluss noch eine Bitte: Auch wenn diese zweite Auflage nicht mehr im Selbstverlag erscheint, brauche ich Deine Hilfe: Bitte teile die Ankündigung in Deinem Netzwerk und leite die Seite zum Buch gerne an viele Interessierte weiter. Vielen Dank!

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst Du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Seit 2010 fließen in meine Artikel viel Arbeit und Leidenschaft. Mein Blog und dieser Newsletter sind ganz bewusst frei von Werbung, denn auf den Inhalt kommt es an. Aber Kosten entstehen natürlich trotzdem. Wenn Dir meine Arbeit mehr wert ist als ein Like, kannst Du sie als Mitglied mit einem kleinen (oder großen) monatlichen Beitrag unterstützen.

Jetzt unterstützen

Monday Motivation #32 – Führung ist Beziehung

Mon, 05 Feb 2024 05:01:01 +0000

Monday Motivation #32

Führung ist Beziehung

Führung findet in und durch Beziehungen zwischen Menschen statt. Es liegt an uns, diese Beziehungen zu gestalten. Wir können sie – »inspiriert« von Caligula und seinem Motto »Sollen sie mich doch hassen, solange sie mich fürchten« – mit Angst erfüllen. Dann sollten wir uns aber auch nicht beklagen über angepasste Mitläufer, die nach oben buckeln und zum Ausgleich nach unten treten. Wie der obrigkeitshörige Konformist Diederich Heßling, den Heinrich Mann in seinem Roman »Der Untertan« so charakterisiert: »Am Geburtstag des Ordinarius bekränzte man Katheder und Tafel. Diederich umwand sogar den Rohrstock. «

Familien sind heute meist fortschrittlicher als viele Organisationen. Die streng autoritäre, auf Angst basierende Erziehung, wie sie vor einigen Generationen noch üblich war, wird heute mehrheitlich abgelehnt. Der Rohrstock dient heute nur noch als Wuchshilfe für Pflanzen. Das Credo des dänischen Familientherapeuten Jesper Juul lautet stattdessen »Erziehung ist Beziehung«. Dazu benötigen die Beziehungen in der Familie eine ganz bestimmte Qualität, wofür Juul den schönen Begriff der »Gleichwürdigkeit« prägte: »Gleichwürdig bedeutet sowohl ›von gleichem Wert‹ (als Mensch) als auch ›mit demselben Respekt‹ gegenüber der persönlichen Würde und Integrität des Partners. In einer gleichwürdigen Beziehung werden Wünsche, Anschauungen und Bedürfnisse beider Partner gleichermaßen ernst genommen.«

Gleichwürdigkeit ist nicht Gleichberechtigung, weil es nicht um gleiche Rechte und Pflichten geht. Gemeint ist vielmehr die Haltung, die anderen Mitglieder der Gemeinschaft in ihrer Individualität und ihren subjektiven Bedürfnissen und Wünschen mit der gleichen Würde anzuerkennen, anstatt sie zu Objekten zu degradieren. Die Führungsaufgabe und Verantwortung bleiben dabei klar bei den Eltern, allerdings mit dem Ziel der eigenverantwortlichen Selbstführung der Kinder.

Nicht nur Erziehung ist Beziehung, auch Führung ist Beziehung. Führung findet in und durch Beziehungen zwischen Menschen statt. Auch in unseren Organisationen sollten wir daher auf die Qualität der Beziehungen achten und sie nicht mit Angst, sondern lieber mit Gleichwürdigkeit erfüllen, ganz so wie es Brené Brown in ihrem Buch »Verletzlichkeit macht stark« beschreibt: »In einer Organisationskultur, in der gegenseitiger Respekt und die Würde des Einzelnen an höchster Stelle stehen, funktionieren Beschämung und Schuldzuweisungen als Mittel des Führungsstils nicht. Es gibt dort keine Macht durch das Schüren von Angst. Empathie wird kultiviert, Verantwortlichkeit ist die Regel statt die Ausnahme, und das primäre menschliche Bedürfnis nach Zugehörigkeit wird nicht zur Manipulation und zur sozialen Kontrolle benutzt.«

Einen guten Start in eine würdevolle Woche wünscht
Marcus

Literatur

Brown, B. (2017). Verletzlichkeit macht stark: Wie wir unsere Schutzmechanismen aufgeben und innerlich reich werden (M. Randow-Tesch, Übers.; vollständige Taschenbuchausgabe). Goldmann.

Juul, J. (2007). Was Familien trägt: Werte in Erziehung und Partnerschaft; ein Orientierungsbuch (5. Aufl). Kösel.

Zum Buch

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst Du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Seit 2010 fließen in meine Artikel viel Arbeit und Leidenschaft. Mein Blog und dieser Newsletter sind ganz bewusst frei von Werbung, denn auf den Inhalt kommt es an. Aber Kosten entstehen natürlich trotzdem. Wenn Dir meine Arbeit mehr wert ist als ein Like, kannst Du sie als Mitglied mit einem kleinen (oder großen) monatlichen Beitrag unterstützen.

Jetzt unterstützen

Monday Motivation #31 – Erfolgsrezept: Schneller scheitern

Mon, 29 Jan 2024 05:01:01 +0000

Monday Motivation #31

Erfolgsrezept: Schneller scheitern

Der britische Industrielle Henry Kremer stiftete 1959 einen Preis von 5.000 Pfund für das erste von einem Menschen mit Muskelkraft angetriebene Flugzeug, das aus eigener Kraft gestartet eine liegende Acht um zwei Markierungen im Anstand von einer halben Meile innerhalb von 8 Minuten fliegen würde. Im Jahr 1967 verdoppelte Kremer das Preisgeld, und 1973 erhöhte er es schließlich auf 50.000 Pfund.

Trotz dieser stattlichen Summe, die nach heutiger Kaufkraft etwa 950.000 € entspräche, gelang es den vielen hochkarätigen Teams nicht, diese Herausforderung zu bewältigen. Erstaunlich eigentlich für ein vergleichsweise einfaches Problem in Anbetracht des technischen Fortschritts in diesem Zeitraum, in dem auch die Entwicklung der Concorde und die erste Mondlandung fiel.

Als passionierter Segelflieger mit Erfahrungen im Bau von Indoor-Flugzeugmodellen und im Bau von Hängegleitern hatte der US-Physiker Paul MacCready zwar Bezug zur Luftfahrt, war aber kein Flugzeugingenieur. Und er hatte im Jahr 1976 ein großes Problem: Er hatte Schulden in etwa der Höhe des Kremer-Preises.

Was auf den ersten Blick nach denkbar ungünstigen Voraussetzungen aussah, stellte sich für MacCready als Glücksfall heraus. Er baute ein leichtes „Modellflugzeug“ mit riesiger Spannweite. Innerhalb von nur zwei Monaten war die erste Version des Gossamer Condor, bestehend aus Aluminiumrohren, Drahtseilen und Hartschaum und überzogen mit einer Polyesterfolie, bereit zum Testflug. Dieser endete – wie so viele danach – mit einem Absturz.

Doch genau darum ging es.

Der eigentliche Wettbewerbsvorteil des Designs von Paul MacCready lag weniger in der Leichtigkeit oder anderen technischen Finessen, sondern ganz wesentlich darin, dass der Gossamer Condor viel einfacher zu reparieren war. Dadurch konnte er viel schneller aus Versuchen lernen als die Konkurrenz.

Das kleine Team von Paul MacCready konnte innerhalb weniger Monate den Gossamer Condor Misserfolg für Misserfolg so weit verbessern, dass es ihnen mit dem Radprofi Brian Allen als Piloten schließlich am 23. August 1977 gelang, die für den Kremer-Preis geforderte liegende Acht um die zwei Pfähle im Abstand von einer halben Meile in recht gemächlichen 7:25:05 Minuten zu fliegen.

Wenn sich ein kompliziertes Problem hartnäckig den Lösungsversuchen widersetzt, ist es vielleicht doch komplexer als ursprünglich angenommen. Ein Wechsel der Methode von Analytik zu Empirie, von plangetriebenem zu eher agilem Vorgehen, kann in diesem Fall Wunder wirken. Und damit gelingt dann einem Laien des Flugzeugbaus, was Heerscharen von Ingenieuren vor ihm verwehrt blieb.

Eine lehrreiche Woche wünscht Dir
Marcus

Literatur

McKeown, G. (2021). Effortless: Make it easier to do what matters most (First edition). Currency.

Das Manifest für menschliche Führung wird erwachsen. Komplett überarbeitet und deutlich erweitert erscheinen die 6 Thesen und 14 Prinzipien für eine neue Führung im Zeitalter der Digitalisierung in hochwertiger Leinenbindung Anfang März 2024 (KW 10) im Vahlen Verlag.

Du kannst jetzt schon einen ersten Blick ins Buch kostenlos herunterladen und erste Stimmen zum Buch lesen, u.a. von Cawa Younosi und Peter Kreuz.

Zum Buch

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst Du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Seit 2010 fließen in meine Artikel viel Arbeit und Leidenschaft. Mein Blog und dieser Newsletter sind ganz bewusst frei von Werbung, denn auf den Inhalt kommt es an. Aber Kosten entstehen natürlich trotzdem. Wenn Dir meine Arbeit mehr wert ist als ein Like, kannst Du sie als Mitglied mit einem kleinen (oder großen) monatlichen Beitrag unterstützen.

Mitglied werden

Manifest für menschliche Führung 2.0: Jetzt vorbestellen!

Wed, 24 Jan 2024 05:01:00 +0000

6 Thesen und 14 Prinzipien für eine neue Führung im Zeitalter der Digitalisierung

Ja, ich weiß, ich habe Dir versprochen: keine Werbung im Newsletter. Und eigentlich ist das ja auch keine Werbung, sondern nur die Fortsetzung der Inspiration in einem anderen Medium 😉

In weniger als einem Monat ist es endlich so weit! Das Manifest für menschliche Führung wird erwachsen und erscheint in deutlich erweiterter Fassung als Hardcover Mitte Februar (KW 7) im Vahlen Verlag.

Aus den 57 Seiten der ersten Auflage im Amazon-Selbstverlag, die es dennoch oder deswegen auf erstaunliche 193 Rezensionen mit durchschnittlich 4,4 Sternen bei Amazon brachte und sich über 5.000 Mal verkaufte, wurden nun 156 Seiten. Eigentlich ist die zweite Auflage ein komplett neues Buch. Ich habe den Inhalt komplett überarbeitet und aktualisiert, umfassend mit Literaturangaben versehen und um 14 Prinzipien erweitert, die konkrete Unterstützung bei der Umsetzung der 6 Thesen für neue Führung liefern. Und das Manifest hat jetzt auch eine die passende »manifeste« Anmutung durch die hochwertige Leinenbindung.

Du kannst jetzt schon einen ersten Blick ins Buch kostenlos herunterladen und erste Stimmen zum Buch lesen, u.a. von Cawa Younosi und Peter Kreuz.

Zum Buch

Und noch eine Bitte zum Schluss: Wenn Du nun tatsächlich überlegst, Dir das Buch zu kaufen, dann solltest Du es gleich jetzt gleich vorbestellen. Das hilft nicht nur Dir, weil Du Dein Exemplar dann schnellstmöglich bekommst, bevor es vergriffen ist, sondern auch dem Verlag und dem Buchhandel bei der Einschätzung und Vermarktung des Buchs.

Vielen Dank für Deine Unterstützung,
Marcus

PS. Auch wenn diese zweite und deutlich erweiterte Auflage nicht mehr im Selbstverlag erscheint, brauche ich Deine Hilfe. Bitte teile diese Ankündigung oder die Seite zum Buch in Deinen beruflichen und privaten Netzwerken mit allen, die Interesse daran haben könnten. Vielen Dank.

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Mitglied werden

Monday Motivation #30 – Schluss mit dem Heldenkult!

Mon, 22 Jan 2024 05:01:01 +0000

Monday Motivation #30

Schluss mit dem Heldenkult!

Wir lieben Helden. Erzählungen ranken sich darum, und die halbe Filmindustrie lebt davon. Auch in Unternehmen wird häufig der heldenhafte Einsatz belohnt. Dadurch formt sich aber auch eine problematische Heldenkultur: Wo Helden gefeiert werden, wird es mehr Situationen geben, die heldenhaften Einsatz erfordern.

Verständlicherweise bewundern wir Feuerwehrleute, die unter Einsatz ihres Lebens Brände löschen. Weitaus weniger Aufmerksamkeit wird leider den unzähligen Brandschutzbeauftragten zuteil, die gleichmütig tagein, tagaus Brände verhindern und damit vermutlich mehr Menschenleben retten. Vorbeugung ist wenig heldenhaft.

Zeiten des Umbruchs, wie wir sie in Unternehmen und Gesellschaft derzeit erleben, bedeuten Verunsicherung. Ein Reaktionsmuster auf diese Verunsicherung ist die Sehnsucht nach starken Führern, die Ordnung ins Chaos bringen. Deshalb erleben wir auf gesellschaftlicher und politischer Ebene vermehrt eine Lagerbildung, einhergehend mit zunehmender Popularität von Selbstdarstellern, deren Leistung darin besteht, die Komplexität der Welt und ihrer Probleme unzulässig zu vereinfachen. Oder mit den Worten von H.L. Mencken: »Für jedes komplexe Problem gibt es eine Lösung, die klar, einfach und falsch ist.« Die denkfaule Einteilung in Schwarz und Weiß, Gut und Böse, Wir und die Anderen usw. eignet sich zur eitlen Inszenierung in Talkshows, nicht aber zur Lösungsfindung.

Der Heldenkult verstellt auch im Unternehmen den Blick für nachhaltige Lösungskonzepte. Anstatt miteinander im Team die Probleme differenziert aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten, wird es einzelnen immer darum gehen, aus der Masse herauszustechen. Der einsame Draufgänger kämpft daher lieber allein, anstatt Hilfe anzunehmen oder sogar aktiv zu suchen. Ist das Projekt dann komplett an die Wand gefahren, steht schon der nächste Held bereit, um es zu retten. Oder auch nicht.

Selbstverständlich muss außergewöhnlicher Einsatz gewürdigt werden, die Glorifizierung von einzelnen Menschen und ihren Heldentaten wird im Unternehmenskontext aber schnell dysfunktional. »Das Bedürfnis nach Heldentum ist in der Regel ein Beweis für ein Systemversagen.« schreibt Dan Heath völlig richtig in seinem Buch »Upstream«. Vorbeugung und durchdachte Verbesserung verdienen ebensolche Aufmerksamkeit. In Krankenhäusern werden deshalb beispielsweise in der morgendlichen Sicherheitsbesprechung »Beinahe-Unfälle« angesprochen und Maßnahmen zur Vorbeugung getroffen (Heath, 2020, S. 62).

In diesem Sinne lasst uns echtes, professionelles Heldentum anstreben und Probleme lösen, bevor es Helden braucht.

Einen guten Start in diese neue Woche wünscht
Marcus

Literatur

Heath, D. (2020). Upstream: How to solve problems before they happen. Bantam Press.

Zum Buch

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Mitglied werden

Monday Motivation #29 – Career Limiting Moves

Mon, 15 Jan 2024 05:13:08 +0000

Monday Motivation #29

Career Limiting Moves

In Japan gibt es die schöne Kunstform »Kintsugi«. Bei dieser traditionellen Reparaturmethode wird zerbrochene Keramik mit einem Lack geklebt, in den Gold‑, Silber- oder Platinpulver gemischt wurde. Anstatt die Bruchstellen bestmöglich zu kaschieren, werden diese hervorgehoben. Der Makel wird als wichtiger Teil der Historie des Objekts betrachtet und in der einzigartigen Unvollkommenheit wird die eigentliche Schönheit gesehen.

Dieser Perspektivenwechsel in der Wahrnehmung von Unvollkommenheit lässt sich auf unseren Umgang mit Fehlschlägen übertragen. Sehen wir in einer nicht geradlinigen Karriere oder einer gescheiterten Geschäftsidee einen Makel, den wir verbergen wollen? Oder sehen wir darin eine wichtige Erfahrung, die zu unserer einzigartigen Persönlichkeit beiträgt und die wir stolz hervorheben?

Ich würde mir wünschen, dass wir das Scheitern als wesentlichen Schritt in unserer Entwicklung begreifen und nicht als Schicksalsschlag. Und ich würde mir wünschen, dass wir neben all der Ingenieurskunst und Perfektion auch den Mut haben, mit dieser Haltung den großen Herausforderungen unserer Zeit zu begegnen.

Die Realität scheint mir jedoch eine andere zu sein. Mein Wechsel von maximaler Freiheit (und mitunter Chaos) in unserem kleinen Start-up in die überregulierte und entmündigende Konzernwelt im Jahr 2015 ging einher mit allerlei Anpassungsschmerzen. Unter anderem lernte ich dort den Begriff des »Career Limiting Move« kennen. Es scheint ganz so, als gäbe es (gar nicht mal so wenige) Menschen, für die das Leben in hierarchischen Organisationen eine Art Schachspiel ist. Taktisch gut gewählte Züge beschleunigen die Karriere und schlechte bedeuten Stillstand oder gar Abstellgleis. Also gilt es, die Worte und die Kämpfe klug zu wählen, Konkurrenten auszuschalten und geeignete Verbündete zu suchen. Die Organisation wird zum Schachfeld und der eigene Aufstieg zum eitlen Maß der Dinge.

Mich motiviert aber nicht der Aufstieg, sondern der Fortschritt. Mir ist es wichtig, mit meiner Arbeit etwas zu bewirken. Und das bedeutet für mich insbesondere, eine andere Perspektive einzunehmen, von außen auf eine Organisation zu blicken, Fehlstellungen zu erkennen und anzusprechen. Auch und gerade, wenn das nicht opportun ist und bisweilen zu Brüchen im Lebenslauf führt.

Aus dieser Haltung heraus bezeichne ich mich als Agile Coach auch als Hofnarr, der mit einer gewissen Narrenfreiheit den Mächtigen den Spiegel vorhält, das System konstruktiv irritiert und so zum Nachdenken anregt. Insofern ist der Begriff »Career Limiting Move« doch wieder zu etwas gut, nämlich als KPI für gepflegtes Rebellentum: mindestens ein solcher Move pro Woche! Und mit diesem Beitrag habe ich mein Soll für diese Woche erfüllt.

Eine gute Woche wünscht dir
Marcus

Zum Buch

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Mitglied werden

Monday Motivation #28 – Unkraut im Kulturgarten

Mon, 08 Jan 2024 05:01:00 +0000

Monday Motivation #28

Unkraut im Kulturgarten

Der britische Kybernetiker Stafford Beer hat stets betont: »Der Zweck eines Systems ist, was es tut.« Egal, was wir uns wünschen oder in Hochglanzbroschüren behaupten, wenn am Ende etwas anderes dabei herauskommt, obsiegt eben die normative Kraft des Faktischen. Mit der Kultur verhält es sich ähnlich und als Hommage an Stafford Beer könnte man sagen: »Die Kultur einer Organisation ist das, was wir tun.«

Oder auch, was wir nicht tun oder versäumen zu tun. Die Bildungsexperten Steven Gruenert und Todd Whitaker stellen treffend fest: »Die Kultur einer jeden Organisation wird geprägt durch das schlimmste Verhalten, das die Führungskraft zu tolerieren bereit ist.« (Gruenert & Whitaker, 2015, S. 36) Kultur muss kultiviert werden, und bisweilen muss die Führungskraft als Kulturgärtner Unkraut jäten.

Der Verfall der Kultur einer Organisation verläuft sonst analog dem Verfall von Stadtvierteln, wie es die beiden Sozialforscher James Q. Wilson und George L. Kelling 1982 in ihrer »Theorie der zerbrochenen Fenster« (engl. »Broken-Windows-Theory«) postulieren: Das erste zerbrochene Fenster in einem verlassenen Haus ist der unscheinbare Auslöser für weitere unschöne und im Endstadium dann kriminelle Aktivitäten. Ähnlich verhält es sich mit der Kultur: Zum Beispiel gesellen sich zu der einen gedankenlos im Besprechungsraum »vergessenen« schmutzigen Kaffeetasse in Windeseile viele weitere, was in kurzer Zeit noch mehr Müll und Unordnung anziehen wird.

Aber Achtung: Die Hölle sind nicht immer nur die Anderen, um Jean-Paul Sartre zu paraphrasieren. Nur wer sich selbst führen kann, kann andere führen. Und so gilt auch hier die berühmte Inschrift des Apollotempels in Delphi: »Erkenne dich selbst!« Die Kultivierung der Kultur beginnt mit den eigenen Gewohnheiten. Die am Sonntagabend verschickten E-Mails und Einladungen mögen für mich eine sinnvolle Vorbereitung auf die Woche sein, unbewusst sende ich damit aber auch potenziell problematische Signale über erwünschten oder erwarteten Arbeitseinsatz.

Kultur wird aber nicht nur durch Unterbinden von eigenem oder fremdem Fehlverhalten geformt. Führung beruht mehr auf Nachahmung als Unterordnung. Auch und gerade das gute Vorbild formt die Kultur. Insofern lohnt es sich, es den Pfadfindern gleichzutun und etwa den Besprechungsraum sauberer zu verlassen, als man ihn vorgefunden hat. Natürlich hat jeder eigentlich Wichtigeres zu tun, als die herumstehenden Tassen anderer in die Spülmaschine zu befördern. Und eben deswegen fällt es auf, wenn man sich dennoch darum kümmert. Auch das formt die Kultur.

Eine erfolgreiche Woche und einen guten Start in dieses noch junge Jahr 2024 wünscht dir
Marcus

Literatur

Gruenert, S., & Whitaker, T. (2015). School culture rewired: How to define, assess, and transform it. ASCD.

James Q. Wilson & George E. Kelling. (1982). Broken Windows. The Police and Neighborhood Safety. The Atlantic Monthly. (PDF)

Zum Buch

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Mitglied werden

Ein gutes neues Jahr 2024

Mon, 01 Jan 2024 19:05:10 +0000

Happy New Year 2024

Ein gutes und erfolgreiches 2024 euch allen. Eine richtige Ausgabe des »Monday Motivation Newsletters« gibt es erst nächste Woche. Einen kleinen Impuls möchte ich trotzdem mit euch in Form meines Mottos für dieses Jahr teilen. Es stammt von Franz von Assisi: »Tu erst das Notwendige, dann das Mögliche, und plötzlich schaffst du das Unmögliche.«

Ich habe es gewählt, weil es ohne Zweifel im Großen wie im Kleinen viel zu tun gibt. Angesichts zu großer Herausforderungen ist es einerseits leicht in Schockstarre zu verfallen und andererseits bequem auf »die Anderen« zu verweisen. Franz von Assisi ermutigt uns, Verantwortung zu übernehmen, nicht wegzuschauen und die Dinge anzupacken. Allerdings nicht kopflos und hastig, sondern mit Maß und Ziel. Aktion ohne Aktionismus.

Packen wir es an! Schritt für Schritt.
Marcus

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

In meine Artikel fließen seit 2010 viel Arbeit und Leidenschaft. Mein Blog und dieser Newsletter sind und bleiben ganz bewusst frei von Werbung, denn auf den Inhalt kommt es an. Aber Kosten entstehen dafür natürlich trotzdem. Wenn Dir meine Arbeit mehr wert ist als ein Like, kannst Du sie jetzt mit einem kleinen monatlichen Beitrag unterstützen.

Mitglied werden

Monday Motivation #27 – Die Kunst der konstruktiven Irritation

Mon, 18 Dec 2023 05:16:00 +0000

Monday Motivation #27

Die Kunst der konstruktiven Irritation

Für Winston Churchill war klar: »Ohne Mut verlieren alle Tugenden ihren Sinn.« Nicht nur gesellschaftlich und politisch brauchen wir Mut so dringend wie schon lange nicht mehr, auch unseren Unternehmen und den dort beschäftigten Menschen täte eine Extraportion Mut gut. Wir brauchen einen »Mutanfall« auf allen Ebenen, um traditionelle Organisationen zukunftsfähig zu gestalten.

Es braucht Mut, nicht mehr wie ein Schachmeister, sondern mehr wie ein Gärtner zu führen. Der gefühlte Kontrollverlust führt uns aus unserer Komfortzone – und so soll es sein, wie es Lazslo Bock treffend zusammenfasst: »Gib den Menschen etwas mehr Vertrauen, Freiheit und Autorität, als es sich gut anfühlt. Wenn du nicht nervös wirst, war es nicht genug.«

Und umgekehrt braucht es Mut, den neuen Freiraum zu nutzen: Selbst entscheiden bedeutet, Verantwortung zu übernehmen und Risiken einzugehen. Das kann in einer Kultur der psychologischen Sicherheit ungeahntes Potenzial freisetzen. Diese neue Freiheit ist sehr motivierend, aber bequemer und risikoärmer war und ist es, die Verantwortung auf den »doofen Chef« abzuwälzen.

Wenig verwunderlich ist es deshalb, dass Mut nicht nur einer von neun Werten im Netflix Culture Statement ist, sondern dort eine ganz besondere Stellung als Korrektiv einnimmt. Explizit eingefordert wird nämlich der Mut, Inkonsistenzen zwischen postulierten und gelebten Werten offen anzusprechen: »Du stellst Handlungen von Kollegen infrage, die mit diesen Grundsätzen nicht vereinbar sind.«

Auch ohne diese explizite Aufforderung darf man sich, ganz im Sinne des Leitspruchs von Immanuel Kant, seines Verstandes bedienen. Aristoteles meinte einst: »Ein guter Mensch ist nicht immer ein guter Bürger.« Entsprechend gilt heute: Ein guter Mitarbeiter ist nicht immer ein braver Angestellter. Veränderung braucht Störung durch Menschen, die den Status quo kritisch und konstruktiv hinterfragen.

Das hält lebendig und verhindert Selbstgefälligkeit. Schon an den Königshöfen des Mittelalters gab es deshalb Hofnarren. Durch ihre Position außerhalb der sehr strengen höfischen Hierarchie genossen sie die sprichwörtlich gewordene Narrenfreiheit. Dadurch war es ihnen erlaubt, verkappte und belustigend dargebotene Kritik an den Machthabern zu üben. In Unternehmen übernehmen heute diese Funktion Organisationsrebellen oder Agile Coaches und Scrum Master.

Egal in welcher Rolle, Kritik zu üben und den Status quo herauszufordern ist eine Kunst. Entscheidend dabei ist die Haltung. Weder bei Hofe noch in den heutigen Konzernen gelingt das ohne diplomatisches Geschick. Kritik muss anschlussfähig sein, ansonsten wird der Kritiker schnell abgeschossen. Die Irritation muss zu konstruktivem Nachdenken anregen. Defätistisches Genörgel oder eitle Besserwisserei bewirken das Gegenteil.

Mit dieser Ausgabe verabschiede ich mich in die Weihnachtspause und wünsche Dir eine erholsame Zeit.

Marcus

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Mitglied werden

Monday Motivation #26 – Stärken stärken

Mon, 11 Dec 2023 05:01:00 +0000

Monday Motivation #26

Stärken stärken

Das Jahresende naht und damit die allseits beliebte Leistungsbeurteilung, einschließlich der obligatorischen Suche nach Mängeln und Entwicklungsfeldern. Ein Training für besseres Präsentieren geht immer und etwas mehr Emotionale Intelligenz schadet auch nie. Fertig sind die Ziele für das nächste Jahr. Ganz so lieblos läuft das hoffentlich nirgendwo ab, aber der Fokus auf Defizite verfolgt uns doch seit Schulzeiten.

Jeder ist ein Genie. Aber wenn wir einen Fisch danach beurteilen, wie gut er auf einen Baum klettern kann, wird er sein ganzes Leben lang denken, er sei dumm. Dieses geflügelte Wort wird Albert Einstein zugeschrieben. Dafür gibt es zwar keine Belege, aber es passt zu Einsteins Lebenslauf, dessen Stärken auch lange nicht erkannt wurden. Seine Dissertation und vier weitere bahnbrechende Publikationen publizierte er in seinem Wunderjahr 1905 nebenbei, während er hauptberuflich als »ehrwürdiger eidgenössischer Tintenscheisser« Patentanträge überprüfte.

In seinem Buch »The Effective Executive« widmet Peter Drucker ein ganzes Kapitel der Frage, wie man sich selbst und seine Mitarbeiter am besten einsetzt. Seine Grundannahme ist dabei, dass jeder einige individuelle Stärken hat – und viele Schwächen. So weit, so leidvoll nachvollziehbar in unseren täglichen Erlebnissen und Begegnungen. Die entscheidende Frage ist daher, wie man mit diesen Schwächen umgeht. Es beginnt mit der Einsicht, dass Schwächen unvermeidlich sind, wie Drucker deutlich feststellt (Drucker, 1967, S. 72):

Die Vorstellung, dass es ›abgerundete‹ Menschen gibt, Menschen, die nur Stärken und keine Schwächen haben (…), ist ein Rezept für Mittelmäßigkeit, wenn nicht gar für Inkompetenz. Starke Menschen haben immer auch starke Schwächen.

Die Fokussierung auf unsere Defizite führt fast zwangsläufig dazu, dass Stärken verkümmern und nicht vollständig genutzt werden, während die Schwächen höchstens bis zum Mittelmaß ausgebaut werden. Das Ergebnis ist dann tatsächlich ein rundgeschliffenes Profil ohne große Tiefen – aber auch ohne große Höhen. Die Aufgabe einer guten Organisation ist es daher, Stärken zu stärken und klug einzusetzen: »Die Aufgabe der Organisation besteht darin, die Stärken jedes Einzelnen als Baustein für eine gemeinsame Leistung zu nutzen.« (Drucker, 1967, S. 71)

Die individuellen Schwächen müssen für die optimale Leistung der Organisation natürlich ausgeglichen werden, aber eben nicht nur individuell, als privates, lokales Optimum, sondern im Teams oder der Abteilung. Bei einem Orchester würde auch niemand auf die Idee kommen, dem Tuba-Spieler eine Schwäche beim Geigenspiel zu attestieren und ihm auftragen, im nächsten Jahr daran zu arbeiten.

Lasst uns nächstes Jahr Stärken zur Exzellenz ausbauen und Schwächen organisatorisch irrelevant machen, anstatt Menschen auf Mittelmaß rundzuschleifen.

In diesem Sinne, mit dem geflügelten Wort von Oscar Wilde in eine selbstbewusste Woche: »Sei du selbst, denn alle anderen gibt es schon!«
Marcus

Literatur

Drucker, P. F. (1967). The effective executive: The definitive guide to getting the right things done (repr.). Harper.

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Mitglied werden

Monday Motivation #25 – Die Sucht nach dem schnellen Like

Mon, 04 Dec 2023 05:00:04 +0000

Monday Motivation #25

Die Sucht nach dem schnellen Like

Mein Blog und Social Media startete ich 2010, um unserer frisch gegründeten Beratungsfirma durch Content-Marketing zu mehr Bekanntheit zu verhelfen. So rationalisierte ich jedenfalls meinen eitlen Umgang mit den sozialen Medien.

Anfangs hatte ich Freude am Schreiben. Es half mir, meine Gedanken zu strukturieren. Je mehr Bestätigung ich aber erhielt, desto mehr Drang verspürte ich, Artikel zu veröffentlichen. Ich schrieb am Wochenende und teils auf dem iPhone, während ich wartete, bis unsere Kinder einschliefen.

Jeder neue Artikel war aufregend – weniger das Schreiben, sondern der Moment, als ich endlich auf »Veröffentlichen« klicken und dann die frohe Botschaft auf Twitter und LinkedIn verkünden konnte. Wie viele Likes, Retweets und Kommentare würde ich diesmal bekommen? Wie viele Seitenaufrufe? Wie viele neue Follower. Wie viele Abonnenten meines Newsletters? Ich hatte mir ein Kennzahlensystem meiner Eitelkeit geschaffen, das ich minütlich prüfen musste.

Zeitmanagement ist Schmerzmanagement. Wie effektiv wir sind, hängt entscheidend davon ab, wie wir mit inneren Reizen und unangenehmen Gefühlen umgehen. Auf diese unbequeme Wahrheit stößt uns Nir Eyal in seinem Buch »Indistractable«. In 9 von 10 Fällen lenkt uns nicht die Mitteilung auf dem Smartphone ab, sondern wir uns selbst als Reaktion auf einen internen Auslöser wie Gefühle von Langeweile, Einsamkeit, fehlender Anerkennung.

Technologie bietet uns eine Fülle an einfach zugänglichen Verlockungen, mit denen wir unseren Schmerz kurzfristig dämpfen können. Gäbe es diese Technologien nicht, würden wir uns anders ablenken; im Extremfall mit Elektroschocks, wenn in einem leeren Raum sonst nichts verfügbar ist, wie eine in Science 2014 veröffentlichte Studie zeigte. Und ich erinnere mich noch gut an die Zeit, als ich an meiner Dissertation schreiben sollte – selten war meine Wohnung sauberer und aufgeräumter. Hätte es damals schon Social Media gegeben, wer weiß, ob ich meine Promotion je beendet hätte.

Die unangenehmen Gefühle erfüllen eigentlich eine wichtige Funktion. Das Unbehagen soll uns motivieren, nach Neuem, Höherem und Besserem zu streben. Genau dafür hat uns die Evolution mit Dopamin ausgestattet. Und Social-Media ist der perfekte, dank Smartphone stets verfügbare, Dopamin-Snack. Dieser Mix aus Ablenkung und Anerkennung ist unwiderstehlich. Und so verpufft unser Antrieb im endlosen Scrollen oder Swipen. Oder meiner Sucht nach dem schnellen Like.

Für den klugen Umgang mit sozialen Medien schlägt Nir Eyal die »10-Minuten-Regel« vor. Wenn wir den Drang nach Ablenkung bemerken, gestatten wir uns die Erfüllung des Bedürfnisses, nur nicht sofort, sondern erst in zehn Minuten. Meist verfliegen die inneren Reize und Gefühle rasch und damit auch das Bedürfnis nach Ablenkung.

Starte fokussiert in die Woche!
Marcus

PS. Du darfst das trotzdem verbreiten und liken – ich kann damit umgehen 😉

Literatur

Eyal, N., & Li-Eyal, J. (2020). Indistractable: How to control your attention and choose your life. Bloomsbury Publishing.

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Mitglied werden

Monday Motivation #24 – Wie Veränderungen gelingen

Sun, 03 Dec 2023 20:05:07 +0000

Monday Motivation #24

Wie Veränderungen gelingen

Wer Spotify nachmacht oder SAFe implementiert oder nachgemachte oder verfälschte agile Frameworks sich verschafft und als Best Practices in den Verkehr bringt, wird mit sinnlosen kultischen Handlungen nicht unter 20 Stunden pro Woche und Mitarbeiter bestraft.

Der Weg in die Cargo-Kult-Hölle ist gepflastert mit Blaupausen und Frameworks und wird gesäumt von Werbeplakaten mit der Aufschrift: »Erfinde das Rad nicht neu!« Blaupausen und Modelle sind nicht grundsätzlich falsch oder schlecht, aber derart übergestülpt sind sie eben nicht das Ergebnis gemeinsamer Erfahrungen. Die agile Organisation von Spotify theoretisch verstanden zu haben ist etwas völlig anderes, als sich dieses oder sein eigenes Modell über Jahre erarbeitet zu haben. Der Prozess der Erarbeitung und die gemeinsame Erfahrung, diese Veränderung gemeinsam gestaltet zu haben, ist wichtiger als das fertige Ergebnis.

Was für fundamentale Transformationen dieser Art also insbesondere nicht funktioniert, ist das klassische Change-Muster: Vom Management mit teuren Managementberatern von oben und zentral vorausgedacht und festgelegt und dann an alle ausgerollt oder besser gesagt: übergestülpt. Das damit einhergehende paternalistische Abholen und Mitnehmen der Menschen ist übergriffig und verpufft in der Regel recht wirkungslos. Zumal die Betroffenen genau wissen, dass nächstes Jahr mit neuen Beratern eine andere Sau durchs Dorf getrieben wird. Die verständliche Abwehrhaltung beschrieb Prof. Kruse in seinen legendären acht Regeln für totalen Stillstand als »baw: bend and wait«: Zur Seite lehnen und warten, bis es vorbeigeht.

Wer seiner (agilen) Transformation diese Sackgasse ersparen will, tut als Führungskraft gut daran, die Rolle des Schachmeisters aufzugeben und mehr wie ein Gärtner zu agieren. Ziel muss es sein, ausgerichtet auf eine große Vision, einen Rahmen zu schaffen, in dem ein geeignetes Organisationsmodell nach und nach aus der Zusammenarbeit von selbstorganisierten Teams entsteht. Diese Teilhabe am Wandel sorgt für eine deutlich bessere Identifikation mit der gefundenen Lösung. Aktiv mitzugestalten ist deutlich befriedigender als passiv abgeholt und mitgenommen zu werden.

Blaupausen und Modelle können eine Inspiration sein, ersetzen den Lernprozess aber nicht. Beschleunigen lässt sich die gemeinsame Lernreise nur durch Austausch und Vernetzung. Das bereitwillige Teilen von Erfahrungen und Erkenntnissen auch und gerade außerhalb des eigenen Silos ist entscheidend. Und auch dazu braucht es den Gärtner, der einerseits reichlich Gelegenheit zum Austausch schafft und andererseits für die notwendige psychologische Sicherheit sorgt.

Mein Rat für eine nachhaltige Transformation lautet daher stets: Groß denken, klein starten, schnell lernen.

Starte gut in eine lehrreiche Woche!

Marcus

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Mitglied werden

Monday Motivation #23 – Die Krux mit den Besprechungen

Sun, 03 Dec 2023 20:05:01 +0000

Monday Motivation #23

Die Krux mit den Besprechungen

Randvolle Kalender scheinen kein modernes Phänomen zu sein. Schon 1967 stellte Peter Drucker nüchtern fest: »Besprechungen sind definitionsgemäß ein Zugeständnis an eine mangelhafte Organisation. Denn entweder man bespricht sich oder man arbeitet.« (Drucker, 1967, S. 44) Organisationen werden nicht für Besprechungen bezahlt (obwohl ich mir bei einigen Managementberatungen da nicht ganz sicher bin), sie nutzen Besprechungen lediglich, um die Wertschöpfung zu koordinieren. Weniger Besprechungen sind also grundsätzlich besser.

Wohlgemerkt stammt diese Erkenntnis aus einer Zeit vor Outlook und Co. Was damals noch eher ein Problem an der Spitze der Hierarchie war, wurde durch Technologie zu einer Landplage. Nie war es so einfach wie heute, Zeit von anderen in Form von (virtuellen) Besprechungen zu stehlen. Technisch gesehen jedenfalls, denn praktisch erinnert es eher an Tetris für Fortgeschrittene, wenn ein passender Termin für mehr als zwei Teilnehmer gefunden werden soll.

Der Programmierer, Autor und Unternehmer Paul Graham unterscheidet zwischen dem Zeitplan von Managern und dem Zeitplan von Machern. Letztere brauchen möglichst lange Zeitabschnitte, in denen sie sich ungestört in ihre Arbeit versenken können. Für Manager hingegen besteht der Arbeitstag im Wesentlichen aus Besprechungen. Kompliziert wird es, wenn diese Zeitpläne aufeinandertreffen.

Leider setzt sich dann meist der Zeitplan der Manager durch, weil diese kraft ihrer Position dafür sorgen, dass alle in ihrem Takt mitschwingen. Und wenn dann noch der einzige Karrierepfad in der Organisation die Managerkarriere ist, nehmen sich ambitionierte Mitarbeiter den randvollen Kalender und diese Arbeitsweise des Chefs zum Vorbild. Das Ergebnis ist rastloses, aber wenig produktives Beschäftigtsein.

Jason Fried und David Heinemeier Hansson sind ähnlich wie Paul Graham leidenschaftliche Programmierer und seit über 20 Jahren sehr erfolgreiche Unternehmer. Weil sie beide mehr Macher als Manager sind, gibt es bei Basecamp keine offenen Kalender, d. h. es ist nicht möglich, jemand mal schnell mal einen Termin einzustellen. Trotzdem findet bei Basecamp ein reger Austausch statt, aber das meiste davon asynchron, beispielsweise durch tägliche Check-ins und wöchentliche Status-Updates. So kann jeder möglichst ungestört in seinem Macher-Zeitplan arbeiten und sich oder andere informieren, wenn es am besten passt.

Auch Zapier machte sehr positive Erfahrungen mit einer »Getting Stuff Done« Woche ohne Meetings, bei SAP gibt es den Meeting-freien »Focus Friday« und bei Shopify wurden alle wiederkehrenden Besprechungen mit drei oder mehr Teilnehmern automatisch gelöscht. Und ich lasse mir von Office 365 mit Viva Insights automatisch zwei Stunden täglich als »Fokuszeit« blockieren.

Wie erreichst du eine gute Balance zwischen Manager- und Macher-Zeitplan?

Einen guten Start in eine fokussierte Woche!
Marcus

Literatur

Drucker, P. F. (1967). The effective executive: The definitive guide to getting the right things done (repr.). Harper.

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Mitglied werden

Monday Motivation #22 – Das postpandemische Büro als Ort der Begegnung

Sun, 03 Dec 2023 20:04:54 +0000

Monday Motivation #22

Das postpandemische Büro als Ort der Begegnung

Meine Frau und ich haben drei Kinder und ich habe schon bei unseren zwei erstgeborenen Töchtern Marie und Ella versucht, viel Zeit mit der Familie zu verbringen. Verglichen mit unserem Jüngsten habe ich aber wenig von ihren ersten Jahren mitbekommen: Valentin kam im Januar 2020 zur Welt und ich war seit seiner Geburt die weitaus meiste Zeit im Homeoffice. Dadurch war es mir auch möglich unsere älteste Tochter, die 2020 ihren Schulstart hatte, bei Hausaufgaben und Homeschooling moralisch zu unterstützen. Ich war auch noch nie so fit wie in dieser Zeit, weil sich die kurze Laufrunde jetzt viel leichter in den Tagesablauf einbauen lässt. Für mich führt diese nahtlose Integration von Arbeit und Privatleben zu einer besseren Balance, weniger Stress und am Ende zu besserer Leistung.

Die fortwährende Diskussion rund um den richtigen Mix aus Home und Office ist also nur auf den ersten Blick eine Frage nach örtlicher Flexibilität. Für manche mag es tatsächlich wichtig sein, dem digitalen Nomadentum zu frönen, im Kern geht es aber auch ihnen um zeitliche Flexibilität. Aus Work-Life-Balance wurde in der Pandemie Work-Life-Integration und diese Flexibilität will nun niemand mehr missen.

Dass wir die Arbeit auch außerhalb des Büros erledigt bekommen, haben wir mittlerweile gelernt. Menschen sind aber nicht nur Maschinen für Wissensarbeit, sondern soziale Wesen. Der wichtigste Ort im Büro war deshalb immer schon die Cafeteria. Die dort stattfindenden zufälligen Begegnungen und Gespräche sind oft der entscheidende Zündfunke für eine neue Idee oder wenigstens das Schmiermittel für einen reibungsfreien Ablauf der Arbeit.

Vor Corona war diese soziale Komponente des Büros zwar auch geschätzt, wurde aber eher als schmückendes Beiwerk gesehen. Jetzt, wo wir alles digitalisiert haben und an jedem Ort mit Internetanschluss arbeiten können, stellen wir fest, dass genau diese soziale Komponente leidet. Menschliche Begegnungen lassen sich nur schwer digitalisieren. Das postpandemische Büro muss zum Ort der inspirierenden menschlichen Begegnungen werden. Der wichtigste Grund für einen Besuch im Büro ist inzwischen die Begegnung und der Austausch mit Kollegen. Das Büro hat als reine Legebatterie für Wissensarbeiter jedenfalls ausgedient.

Gefragt sind jetzt Konzepte, die Lust auf Begegnungen machen und gemeinsame Kreativität fördern, anstatt die Anwesenheit einfach wieder vorzuschreiben. Vielleicht eine zentrale Cafeteria umgeben von Ecken oder Räumen mit Whiteboards und Flipcharts für die spontane Vertiefung von Gesprächen. Vielleicht gibt es dann in der Nähe dieser modernen Agora auch größere Räume, wo an bestimmten Tagen Trainings, Vorträge oder Ähnliches geboten sind. Der Weg ins Büro ist nicht mehr selbstverständlich, er muss sich jetzt lohnen, weil dort für inspirierende Begegnungen gesorgt ist.

Viele inspirierende Begegnungen wünscht Dir
Marcus

PS. Die Auswirkungen der Pandemie auf die Arbeitswelt haben mich über die letzten Jahre intensiv beschäftigt. Schon im März 2020 schrieb ich, dass Videokonferenzen auch keine Lösung sind. Ich sah die Krise als Chance und als Katalysator für neue Führung, weil auf Distanz der Gärtner den Schachmeister schlägt. Bei Homeoffice geht es nicht nur um den Arbeitsort geht, sondern um Vertrauen oder das Fehlen davon und um Menschenbilder und Führungshaltung. Im Jahr 2021 blickte ich dann schon wieder nach vorn und forderte, das postpandemische Büro also Ort der Begegnung zu denken. Auch nicht ganz uneigennützig, weil mir persönlich dieses Set-up nicht nur im Sinne der Work-Life-Integration entgegenkommt, sondern auch für ein besseres Wechselspiel zwischen Konzentration und Kommunikation. Wir können die Erfahrungen nicht ignorieren, es gibt keinen Weg zurück, nur einen gemeinsamen nach vorn. Und dabei ist es entscheidend zu erkennen, dass es nicht um den Arbeitsort geht, sondern um zeitliche Flexibilität.

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst Du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Mitglied werden

Monday Motivation #21 – Auf dem Gipfel der Dummheit

Sun, 03 Dec 2023 20:04:49 +0000

Monday Motivation #21

Auf dem Gipfel der Dummheit

Organisationen bestehen aus Menschen und diese neigen zu vielerlei kognitiven Verzerrungen. Eine davon ist der Dunning-Kruger-Effekt, den die beiden Sozialpsychologen David Dunning und Justin Kruger 1999 erstmals beschrieben. Demnach neigen inkompetente Menschen dazu, das eigene Wissen und Können deutlich zu überschätzen, auch und gerade weil sie prinzipiell nicht in der Lage sind, die eigene Inkompetenz zu erkennen (Morris, 2010): »Wenn man inkompetent ist, kann man nicht wissen, dass man inkompetent ist […]. Die Fähigkeiten, die Sie benötigen, um eine richtige Antwort zu geben, sind genau die Fähigkeiten, die Sie benötigen, um zu erkennen, was eine richtige Antwort ist.«

Weil wir nicht wissen, was wir alles nicht wissen, fühlen wir uns mit recht überschaubarer Erkenntnis erstaunlich sicher. So erklärt sich auch, weshalb die Weisheit von Sokrates in genau diesem Ausspruch zutage tritt: »Ich weiß, dass ich nicht weiß!« (Ganz bewusst steht hier »nicht« statt »nichts«, was ein verbreiteter Übersetzungsfehler aus dem Altgriechischen war.)

Eine interessante Dynamik ergibt sich in Kombination mit einer anderen menschlichen Neigung, die Abraham Maslow treffend so beschrieb (Maslow & Society, 1966): »Wenn man als einziges Werkzeug nur einen Hammer hat, ist es sehr verlockend, alles als Nagel zu betrachten.« Man könnte die Kombination von Dunning-Kruger-Effekt und Maslows Hammer auch Wochenendseminar-Effekt nennen: Der Chef hat am Wochenende auf einem Seminar ein paar rudimentäre Erkenntnisse über eine neue Methode erworben und sieht dann ab Montag überall Nägel, auf die er sehr selbstsicher einschlägt. So kommt es dann beispielsweise vor, dass alles und jeder agil arbeiten muss, auch der Chef mit seiner Führungsmannschaft, die weder ein Team ist noch wirklich gemeinsam an einem Produkt arbeitet.

Kollektiv betrieben führt diese Dynamik zur formschönen Imitation von Praktiken ohne ein tieferes Verständnis der Zusammenhänge, wofür Richard Feynman 1974 in einem Essay den schönen Begriff Cargo-Kult prägte (Feynman, 1974): »In der Südsee gibt es einen Cargo-Kult in der Bevölkerung. Während des Krieges haben sie gesehen, wie Flugzeuge mit vielen begehrenswerten Gütern gelandet sind, und sie wollen, dass dasselbe jetzt wieder geschieht. Also haben sie Dinge wie Start- und Landebahnen imitiert, Feuer an den Seiten der Start- und Landebahnen gelegt, eine Holzhütte gebaut, in der ein Mann sitzt, mit zwei Holzstücken auf dem Kopf wie Kopfhörer und Bambusstäben, die wie Antennen herausragen – er ist der Fluglotse –, und so warten sie auf die Landung der Flugzeuge. Sie machen alles richtig. Die Form ist perfekt. Es sieht alles genauso aus wie vorher. Aber es funktioniert nicht. Es landen keine Flugzeuge.«

Alles ist genauso, wie im Seminar gezeigt, aber irgendwie klappt es nicht. Von außen betrachtet sieht das niedlich und ein wenig lächerlich aus, aber die Beteiligten stört diese Inkompetenz – Dunning und Kruger lassen grüßen – gar nicht weiter. Auch deshalb braucht es vielleicht den einen oder anderen klugen Hofnarren in der Organisation, der seine Narrenfreiheit nutzt, um die Dinge beim Namen zu nennen oder wenigstens, um die richtigen Fragen zu stellen – wie es Sokrates gern tat.

Ich wünsche Dir einen guten Start in eine erkenntnisreiche Woche,
Marcus

Literatur

Feynman, R. (1974). Cargo Cult Science. Engineering and Science, 37(7), 10–13.

Maslow, A. H., & Society, J. D. (1966). The Psychology of Science: A Reconnaissance. Harper & Row.

Morris, E. (2010, Juni 20). The Anosognosic’s Dilemma: Something’s Wrong but You’ll Never Know What It Is (Part 1). Opinionator.

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst Du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Mitglied werden

Monday Motivation #20 – Wider die Angstkultur

Sun, 03 Dec 2023 20:04:44 +0000

Monday Motivation #20

Wider die Angstkultur

Der römische Kaiser Caligula wurde mit seinem Motto "oderint, dum metuant" (zu dt.: "Sollen sie mich doch hassen, solange sie mich fürchten") zum Inbegriff des autokratischen Gewaltherrschers. Von dieser radikalen Sorte gibt es heute glücklicherweise nicht mehr so viele in Politik und Wirtschaft. Dennoch sind Angst, Konkurrenz und Misstrauen mehr oder weniger tief verwoben in der Kultur vieler hierarchischer Organisationen. Das dringend notwendige produktive Miteinander verkommt dadurch zum neidvollen Gegeneinander eines Nullsummenspiels, bei dem der Gewinn des Einen automatisch der Verlust des Anderen ist.

Der ständige Kampf um Budgets, Headcounts, Beförderung, Einfluss, Macht und Ansehen sorgt auch in guten Zeiten für reichlich Frust, in Krisenzeiten aber entfaltet sich die volle toxische Wirkung einer Kultur, die angstvolle Konkurrenz bewusst fördert oder wenigstens billigend in Kauf nimmt. Die Bedrohung der Organisation durch äußere Umstände (Konkurrenten, neue Geschäftsmodelle, eine Pandemie, etc.) erfordert innere Geschlossenheit. Wer aber schon in guten Zeiten der anderen Abteilung nicht über den Weg traut, kann im Ernstfall nicht auf vertrauensvolle Kooperation hoffen und verschwendet wertvolle Energie in internen Grabenkämpfen um Zuständigkeiten.

Effektive Zusammenarbeit benötigt Sicherheit. Nur wenn die Mitglieder einer Gruppe einander vertrauen und sich sicher genug fühlen, ihre Meinung offen zu sagen und Risiken einzugehen, wird das Ganze mehr als die Summe seiner Teile. Diese „psychologische Sicherheit“ (Edmondson 2021) ist der mit Abstand wichtigste Einflussfaktor auf die Effektivität von Teams, wie Google im Rahmen des zweijährigen Forschungsprojekts Aristoteles herausfand (Haas 2018). Erst mit einigem Abstand folgten Verlässlichkeit (Können wir uns darauf verlassen, dass jeder seine Arbeit pünktlich und gut erledigt?), Struktur und Klarheit (Sind die Ziele, Rollenverteilung und die Ausführungswege im Team klar?), Sinn (Wird an etwas gearbeitet, was jedem im Team wichtig ist?) und schließlich Wirksamkeit (Glauben wir daran, dass unsere Arbeit einen Unterschied macht?).

Yoda hatte recht: "Angst ist der Weg zur dunklen Seite. Angst führt zu Wut. Wut führt zu Hass. Hass führt zu Leiden." Die Gewaltherrschaft von Caligula endete nach nur vier Jahren mit seiner Ermordung im Jahr 41. Sein Führungsmotto war leider deutlich langlebiger. Allerhöchste Zeit, es zusammen mit dem Rest des (hoffentlich fiktiven) Handbuchs für den kleinen Konzernautokraten endgültig zu entsorgen. Aufgabe von Führung ist es heute, ungesunde Konkurrenz einzudämmen und stattdessen nach einem hohen Maß an psychologischer Sicherheit zu streben. Deshalb nennt W. Edwards Deming den Abbau der Angst explizit als einen der 14 Punkte in seinem Managementprogramm (Deming 1986, S. 23f.): "Beseitigen Sie die Angst, damit jeder effektiv für das Unternehmen arbeiten kann."

Dem ist nichts hinzuzufügen. Starte gut in diese Woche!
Marcus

Literatur

Deming, W. E. (1986). Out of the crisis. Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study.

Edmondson, A. C. (2021). Die angstfreie Organisation: Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen (M. Kauschke, Übers.; 1. durchgesehener Nachdruck). Verlag Franz Vahlen.

Haas, M. (2018, September 11). Was ein gutes Team ausmacht. SZ Magazin. https://sz-magazin.sueddeutsche.de/die-loesung-fuer-alles/was-macht-ein-gutes-team-aus-86087

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst Du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Mitglied werden

Monday Motivation #19 – Die kognitive Dissonanz moderner Führung

Sun, 03 Dec 2023 20:04:37 +0000

Monday Motivation #19

Beharrlich im Bemühen, bescheiden in der Erfolgserwartung

Ein CIO erklärte mir einst beiläufig, dass er auch nur eine mittlere Führungskraft sei. Vielleicht war es nur seine Ausrede, warum er in der ihm vorgestellten Sache nicht weiter tätig werden wollte. Ein wenig zeigt diese Bemerkung aber auch das Spannungsfeld, in dem viele Führungskräfte heute stecken. Einerseits haben sie für sich eine passende Führungshaltung gefunden und streben danach, ihren Verantwortungsbereich entsprechend zu gestalten. Andererseits sind sie eingebettet in eher traditionell geprägte Strukturen und Abläufe.

Für diesen Widerspruch zwischen Anspruch und Wirklichkeit prägte der Sozialpsychologe Leon Feistinger 1957 den Begriff der kognitiven Dissonanz. Demnach versuchen wir, diese unangenehmen Konflikte zwischen Wahrnehmungen, Meinungen, Einstellungen, Wünschen oder Absichten geschickt zu umgehen. So wie der Fuchs in der bekannten Fabel von Aesop, der die für ihn unerreichbaren Trauben kurzerhand als ohnehin zu sauer einstuft.

Spannungen zwischen Anspruch und Wirklichkeit entstehen für moderne Führung in zwei Richtungen. Einerseits zwischen der eigenen Haltung eines Gärtners, der für Rahmenbedingungen zur Entfaltung menschlichen Potenzials sorgt und den oftmals diametral entgegen gesetzten Ansprüchen der Organisation, für die gute Führung in erster Linie bedeutet, den Laden wie ein Schachmeister fest im Griff zu haben. Andererseits sind auch nicht alle Mitarbeiter sofort willens, die neu gewonnene Freiheit und die damit einhergehende Verantwortung anzunehmen und mit ihr konstruktiv umzugehen, sodass der Garten zum Leidwesen des Gärtners anfangs oft mehr Unkraut als Früchte hervorbringt.

Erschwerend kommt hinzu, dass beide Spannungsfelder sich gegenseitig verstärken. Zur ersten Enttäuschung über Mitarbeiter, die nicht wie erwartet mitziehen, kommt dann die Häme anderer Führungskräfte und schließlich der Appell vom Chef, den eigenen Laden endlich in Ordnung zu bringen. Nicht selten fügen sich ambitionierte Führungskräfte angesichts dieser Dissonanz in ihr Schicksal und führen die Menschen eben so, wie sie scheinbar geführt werden müssen.

Die eigenen Erwartungen zu korrigieren und sich selbst zu verbiegen ist aber nur eine und gewiss nicht die beste Möglichkeit, die Dissonanz abzumildern. Besser funktioniert die „Addition neuer konsonanter Kognitionen.“ Zwar mag die konkrete Erfahrung im Führungsalltag zunächst vielleicht enttäuschend sein, aber nicht immer und überall. Diese Lichtblicke werden allerdings leicht übersehen. Sie zu erkennen, bewusst hervorzuheben und zu feiern, hilft ungemein. Und ab und an lohnt sich auch ein Blick über den Zaun der eigenen Organisation in den Garten anderer Organisationen und Führungskräfte, entweder durch persönlichen Austausch oder wenigstens durch die Lektüre entsprechender Literatur.

Denk positiv und halte es mit Götz W. Werner: Beharrlich im Bemühen, bescheiden in der Erfolgserwartung!

Marcus

Mit dem »Monday Motivation« Newsletter bekommst Du jeden Montagmorgen einen Impuls für den Start in die Woche mit Themen rund um Führung, Neue Arbeit und Agilität.

Newsletter abonnieren

Mitglied werden

Monday Motivation #18 – Slow is smooth, smooth is fast

Sun, 03 Dec 2023 20:04:31 +0000

Am 12. Dezember 1911 spitzte sich der Wettlauf zum Südpol zwischen Scott und Amundsen dramatisch zu. Amundsen und sein Team waren bis auf 45 Meilen (ca. 72 km) an den Süd

Monday Motivation #17 – Sein Bestes geben

Sun, 03 Dec 2023 20:04:26 +0000

Von den Stoikern Gelassenheit im Umgang mit Zielen lernen

Monday Motivation #16 – E-Mail: Der stille Produktivitätskiller

Sun, 03 Dec 2023 20:04:21 +0000

Als IBM in den 1980er-Jahren ein internes E-Mail-System einführte, wurde wegen der damals noch hohen Kosten für Rechenleistung genau analysiert, in welchem Umfang die Men

Monday Motivation #15 – Fragen stellen statt Antworten geben

Sun, 03 Dec 2023 20:04:15 +0000

Kinder stellen Fragen. Viele davon. Irgendwann in der Schule aber werden uns die Fragen abgewöhnt. Ab dann zählen nur noch die richtigen Antworten. Eine gute Vorbereitung

Monday Motivation #14 – Mit gutem Beispiel vorangehen!

Sun, 03 Dec 2023 20:04:10 +0000

Wahre Autorität ist keine Frage der Position, sondern des vorbildlichen Verhaltens, denn Führung beruht mehr auf Nachahmung als auf Unterordnung. Wir könnten uns viel Wid

Monday Motivation #13 – Wie motiviert man Menschen?

Sun, 03 Dec 2023 20:04:03 +0000

»Die Antwort auf die häufig von Managern an Verhaltensforscher gestellte Frage 'Wie motiviert man Menschen?' lautet: 'Gar nicht.'« Damit hat Douglas McGregor im Jahr 1966

Monday Motivation #12 – Wer A sagt, muss nicht B sagen!

Sun, 03 Dec 2023 20:03:58 +0000

Gib mir die Stärke, meinen Standpunkt zu vertreten, wenn ich richtig liege, gib mir die Demut, Fehler zuzugeben, wenn ich falsch liege und gib mir die Weisheit, das eine

Monday Motivation #11 – Kontext statt Kontrolle

Sun, 03 Dec 2023 20:03:52 +0000

Über ein Jahr bereitete sich David Marquet für seine Aufgabe als Kapitän der USS Olympia vor. Er lernte jedes Detail über dieses Atom-U-Boot. Alles lief wie geplant, bis

Monday Motivation #10 – Weniger, aber besser

Sun, 03 Dec 2023 20:03:47 +0000

Was passiert in einer Behörde, wenn es eigentlich nichts mehr zu tun gibt? Diese Frage stellte sich Cyril Northcote Parkinson und sein Gegenstand der Untersuchung war das

Monday Motivation #9 – Führung beginnt mit Selbstsorge

Sun, 03 Dec 2023 20:03:42 +0000

Wir alle kennen einen solchen – meistens männlichen – Kollegen oder Chef: Er kommt immer als Erster und geht als Letzter. Müdigkeit kennt er nicht und Krankheit ignoriert

Monday Motivation #8 – Humanpotenzial statt Humanressource

Sun, 03 Dec 2023 20:03:37 +0000

Max Reisböck (s. Foto) hatte im Jahre 1984 ein Problem: Die Markenstrategie seines Arbeitgebers passte so gar nicht zu seiner Familienplanung, denn BMW hatte keinen Kombi

Monday Motivation #7 – Wie hältst Du es mit Deiner Zeit?

Sun, 03 Dec 2023 20:03:30 +0000

„Die Quantität unserer Neins bestimmt die Qualität unserer Jas“ stellte Greg McKeown unlängst in seinem Podcast fest. Zeitmanagement könnte so einfach sein.

Monday Motivation #6 – Diversität und Dissens

Sun, 03 Dec 2023 20:03:23 +0000

In seinem 1967 erschienenen Buch „The Effective Executive“ erzählt Peter F. Drucker diese Geschichte von Alfred P. Sloan aus seiner Zeit als Präsident von General Motors.