Warum wir gerade auch in diesen Zeiten Autorität in der Führung brauchen - aber mit einer anderen Haltung

In vielen Organisationen und Unternehmen sind Führungskräfte zunehmend weniger wirksam, weil sich die Grundlagen von Autorität in den vergangenen Jahrzehnten gesellschaftlich schleichend entwertet haben.

Die traditionelle Autorität “funktioniert” nicht mehr in einer digitalen Wissensgesellschaft mit veränderten Werten – im Vergleich zur Industriegesellschaft des (frühen) 20. Jahrhunderts. Und das gilt, obwohl wir weltweit gerade erleben, wie Faschisten und Autokraten versuchen, diese Errungenschaften zurückzudrehen.

Die „alte Autorität“, die in jener Zeit durchaus passend war, wurde über Funktionen verliehen, durch Titel und Status markiert und durch überlegenes (Fach-)Wissen sowie autoritäres Verhalten aufrechterhalten. Heute jedoch kündigen die meisten Menschen einer solchen autoritären Autorität innerlich die Gefolgschaft.

Auch die sich entziehende, laissez-faire geprägte Autorität, die sich aus der antiautoritären Bewegung der 1960er und 1970er Jahre entwickelt hat, trägt nicht zur Wirksamkeit von Führung bei – im Gegenteil: Solche Führung wird oft gar nicht mehr als solche wahrgenommen.

In beiden Fällen entsteht ein Autoritätsvakuum – und das nutzen meist die Lauten und Starken auf Kosten der anderen für sich aus.

Die Haltung entscheidet

An allen Ecken und Enden wurde und wird mit neuen Führungsstil-Konzepten sowie veränderten Organisationsprinzipien (flache Hierarchien, Lean, sogenannte agile Organisationsstrukturen usw.) experimentiert, um Führungswirkung zu verbessern.

Führungsstile bedienen jedoch lediglich die Verhaltensebene – und sind in Konflikten zu schwach, um Orientierung zu geben, wenn die dazugehörige Haltung nicht stimmig ist. Wer sich allein auf neue Strukturen konzentriert, erreicht weder das Gefühl noch die Beziehungsebene.

Was bislang nahezu vollständig ausgeblendet war (und bei vielen noch ist), ist die Führungsdimension Autorität, die es braucht, damit Führung tatsächlich wirksam sein kann. Autorität im bestverstandenen Sinne – gemeinsam mit Mitarbeitenden eine Führungsbeziehung so zu gestalten, dass diese freiwillig folgen können. Dafür sind sicherlich gute Rahmenbedingungen hilfreich. Doch entscheidend bleibt die Haltung der Führungskraft zur Autorität.

Bis Haim Omer, ein israelischer Psychologieprofessor, vor rund 30 Jahren das Konzept der sogenannten Neuen Autorität entwickelte – und es mit Arist von Schlippe in Deutschland weiterentwickelte –, existierte kein positives Autoritätsbild, das mit den Werten des 21. Jahrhunderts vereinbar und für viele annehmbar war. Dieses ursprünglich aus der Pädagogik stammende Autoritätskonzept habe ich vor etwa 12 Jahren auf den Führungskontext übertragen.

Transformative Autorität in Aktion: ein bemerkenswertes Beispiel

Am 30. September 2017 bin ich auf ein Video aufmerksam geworden, das mich tief beeindruckt hat – und leider ist es im Jahr 2025 aktueller denn je.

Denn dieses Video scheint zunächst den meisten aktuellen Diskussionen zu widersprechen: dass man in einer vertikalen Hierarchie – und dann noch in einer Armee, genauer gesagt in der Luftwaffe – mit einer anderen Haltung zu Autorität nahbar und wirksam sein kann. Ohne autoritär zu sein, und ohne sich hinter der eigenen Funktion zu verstecken.
Die Gelegenheit, transformative Autorität in der Führung in Aktion zu sehen, ist selten.

Und genau darum geht es:

Am 25. September 2017 wurden rassistische Beleidigungen an Türschildern von angehenden Offiziersanwärter:innen der amerikanischen Luftwaffenakademie entdeckt.(Newsweek 28.09.17 (S'ouvre dans une nouvelle fenêtre)).

Jay Silveria (Leiter der Akademie, mittlerweile in Rente bzw. Präsident der Universität Arkansas (S'ouvre dans une nouvelle fenêtre)) hatte am 28. September 2017 vor rund 5.500 Menschen, für die er verantwortlich ist, diese Rede (5:27 Min., englisch) gehalten.

Diese Ansprache ist bemerkenswert, weil sie in einer (stark) vertikal hierarchischen Führungsorganisation, etliche der sieben Elemente der Transformativen Autorität (S'ouvre dans une nouvelle fenêtre) zeigt, die unter anderem auf Gleichwertigkeit (nicht Gleichheit) beruht:

• Transparenz: Er spricht offen an, worum es bei dem Vorfall geht. Er benennt, dass in der Akademie nicht alles perfekt ist. Er macht deutlich, dass man taubstumm sein müsste, um den aktuellen gesellschaftlichen Hintergrund in den USA nicht zu sehen oder zu verstehen – die rassistischen Vorfälle ebenso wie den Protest in der National Football League. Um die Wirkung zu verstärken, macht er das Video seiner Rede öffentlich – er tritt der potenziellen Beschämung aktiv entgegen. Gleichzeitig baut er mit einer relevanten Öffentlichkeit (Facebook, Twitter, Fernsehsender ...) die sogenannte Führungskoalition auf und verstärkt sie damit (siehe weiter unten).

• Präsenz: Er ist innerlich und körperlich anwesend – in der Situation und zu dem Thema. Systemische Präsenz zeigt er, indem er gemeinsam mit all seinen Führungskräften (teilweise nennt er sie namentlich) auftritt. Er stellt direkten Kontakt her. Er nutzt seine Emotionen – Empörung, Ärger –, um in eine körperlich spürbare Präsenz zu kommen.
  Darüber hinaus bezieht er klar Position zu den Werten der Institution, etwa Diversität, und betont, dass niemand diese Werte der Akademie entziehen kann: „Niemand kann etwas an ein Brett schreiben und damit die Werte in Frage stellen.“ Sodann benennt er die nicht verhandelbaren Werte: Würde und Respekt. Immer wieder – bis zum Ende der Rede.

• Selbstführung: Er zeigt seine Empörung und seinen Ärger, lässt sich jedoch nicht von seinen Emotionen steuern. Das heißt: Er wird weder aggressiv, noch ausfallend oder gewalttätig. Ihm scheint klar zu sein, dass er andere Menschen nicht verändern kann – aber dass er beharrlich Widerstand gegen die Grenzverletzung leisten sowie die institutionellen Werte und Ziele unbeirrt weiterverfolgen kann. Diese sichtbare Selbstkontrolle – trotz der Emotionalität – verstärkt seine Präsenz zusätzlich.

• Deeskalation und Beharrlichkeit: Der Vorfall liegt zum Zeitpunkt der Rede drei Tage zurück. Bereits am Abend der Entdeckung wurde mit „Critical Conversations“ die Grenzverletzung markiert (vgl. Newsweek-Artikel). In der Zwischenzeit hat sich Jay Silveria vermutlich mit seinem Führungskollegium beraten, wie auf diese inakzeptable Form der Grenzverletzung angemessen reagiert werden kann.
  In der Transformativen Autorität in der Führung wird dieses Vorgehen beschrieben mit: „Das Eisen schmieden, wenn es lauwarm ist.“ Das bedeutet: In einer heißen Konfliktsituation mit starken Emotionen auf allen Seiten können keine angemessenen, klugen Reaktionen erfolgen – daher die angekündigte, aber bewusst verzögerte Reaktion. Auch das verstärkt seine Präsenz. Zudem geht er nicht in den Kampf, sondern benennt, dass die Antwort auf solche Beleidigungen “eine bessere Idee“ sei: nämlich die Werte der Institution und zivilisierte Diskurse.

• Führungskoaltion/-netz: Indem er nicht nur sein Führungskollegium, sondern offenbar auch einen Großteil der Mitarbeitenden der Akademie (er spricht von 1.500 Menschen) im Raum versammelt, macht er deutlich, dass es sich nicht um seine persönliche Meinung handelt. Vielmehr spricht er als legitimierter Repräsentant der gesamten Institution und dieser 1.500 Menschen.
  Außergewöhnlich ist gegen Ende seine Aufforderung an alle Anwärter:innen, mit ihren Smartphones seine letzte Aussage aufzunehmen – damit sie im Gespräch mit anderen durch das Video moralische Unterstützung erhalten. Zugleich enthält diese Geste die implizite Einladung, das Video zu teilen und darüber zu sprechen. So vergrößert er die Koalition mit jenen, die die Werte der Institution teilen – und verstärkt damit erneut seine Präsenz.

Sicherlich könnte es noch spannend sein, mit Jay Silveria zu diskutieren, aus welchem Grund er keine Versöhnungsbotschaften oder Wiedergutmachungsforderungen an die Täter:innen gerichtet hat – ein Element der Transformativen Autorität zur Reintegration –, sondern stattdessen eine harte Grenze gesetzt hat: Würde und Respekt – oder die Akademie verlassen.

Aufschlussreich wäre auch zu untersuchen, was auf den unteren Hierarchieebenen bzw. in der Akademiekultur zuvor versäumt wurde, sodass es überhaupt zu solchen Beleidigungen kommen konnte.

Mir geht es mit diesem Beispiel darum, deutlich zu machen, dass wir in Zeiten zunehmender Verunsicherung, Spaltung, Polarisierung bis hin zur Radikalisierung mehr denn je eine Führungsautorität brauchen, die für demokratische und humanistische Werte eintritt – und diese gewaltfrei, mit Widerstand, Transparenz und positiven Zukunftsideen verteidigt. Und: die Menschen dazu einlädt, mitzumachen und zu folgen.

Dafür sollten wir die Führungsdimension Autorität unbedingt wieder einblenden. Wie das gelingen kann, hat Jay Silveria eindrucksvoll vorgemacht.