Heute hat ein ehrenamtliches Hilfeteam einer Dresdner Kirche bei mir Sperrmüll abgeholt, der seit vielen Monaten bei mir gewartet hat – darauf, dass ich wieder fitter werde und mich selbst darum kümmere. Ich bin nicht christlich und die Bibel begeistert mich nicht besonders. Und doch berührt mich zutiefst, dass diese mir fremden Menschen es wichtig finden, dort zu helfen, wo Hilfe gebraucht wird – und dass sie es sogar mit Freude tun.

Vor ein paar Tagen hat mir eine Freundin mein Bett abgezogen, mir die Haare gewaschen und Post wegegebracht. Morgen geht ein Bekannter für mich Toilettenpapier kaufen, und in den nächsten Tagen erledigt jemand meinen Lebensmitteleinkauf. Als ich Atemtherapie brauchte, verbrachte ein Freund wochenlang ganze Nachmittage damit, mich dorthin zu bringen.

Diese und andere private Hilfe bekomme ich von verschiedenen Menschen seit fünf Monaten jede Woche, oft mehrmals – genauso wie schon 2022/2023, als ich schon einmal über 18 Monate so krank war.

Dafür bin ich tief dankbar. Es berührt mich, dass Menschen einfach da sind.

Ich bin in einer Familie aufgewachsen, die mich Hyper-Unabhängigkeit gelehrt hat: sich um die eigenen Bedürfnisse selbst zu kümmern und ja nicht von anderen zu erwarten, dass sie für einen da sind.  Und unsere hoch individualistische kapitalistische Welt hat dieses Lernen perfektioniert.

Lange war in mir verankert, dass ich „zu viel bin“, wenn ich Bedürfnisse habe. Hätte ich dieses Bild im Zuge meiner Krankheitsgeschichte der letzten Jahre nicht grundlegend hinterfragt, wäre es heute sehr schlecht um mich – und um die Versorgung meiner grundlegenden Bedürfnisse – bestellt.

Im Sommer 2022 und im Sommer 2025, als die starken Krankheitsschübe jeweils begannen, habe ich jedes Mal dasselbe erlebt: Menschen, die plötzlich da sind. Einfach da sind. Und es sind nicht nur enge Freund:innen, sondern auch Menschen, die ich kaum kenne. So selbstverständlich sind sie plötzlich da, so präsent, so fürsorglich.

Ich bin tief, tief dankbar und berührt von so viel Nächstenliebe (auch wenn ich nicht christlich bin :D).

Zugegeben, ich habe auch oft genau das Gegenteil erlebt, z.B.:

• Eine (inzwischen ehemalige) Freundin, der es scheinbar unmöglich war, einmalig für mich einzukaufen, damit ich mit Essen versorgt bin. Sie hatte aber Zeit für fünfmal pro Woche Volleyball.

• Das Familienmitglied, das sagt, es wünschte, man könnte mehr tun, aber noch nie gefragt hat, ob es etwas gibt, das es konkret tun könnte.

• Oder die Kritik einer nahen Peron, ich hätte „zu hohe Erwartungen“, weil ich darum bitte, im Rollstuhl geschoben zu werden, um überhaupt die Chance zu haben, vor die Tür zu kommen.

• Und dann der (inzwischen ehemalige) Freund, der seit fünf Monate „keine Zeit“ hat, sich zu melden.

Natürlich ist es super wichtig, eigene Grenzen anzuerkennen. Sich für andere über die eigene Kapazität hinaus auszupowern, macht keinen Sinn. Ich weiß, dass viele Menschen selbst längst über ihre Kapazitäten hinaus leben.

 Aber ich glaube, dass wir es hier oft mit einem tieferen Phänomen zu tun haben.

Der Buddhismus sagt, wir hätten Angst vor Krankheit, vor Leid, vor Tod. Vielleicht stimmt das. Vielleicht ist es leichter, wegzuschauen, sich zu beschäftigen, sich fit zu halten, als sich berühren zu lassen von der Verletzlichkeit anderer – und damit auch von der eigenen.

Und in einer Welt, die Hyper-Unabhängigkeit lehrt, ist es vielleicht auch schlicht anstrengend, für andere da zu sein. Wenn man selbst nicht eingebettet ist in gegenseitige Fürsorge. Wenn man sich als Einzelkämpfer:in erlebt statt getragen von einem Netz der Interdependenz. Dann kann es sich ganz schnell anfühlen wie nur geben, geben, geben. Wie konstantes Energie verlieren, statt in einem Fluss des Gebens und Nehmens zu sein.  Dann sind wir von dem für uns selbst  alleine zuständig sein eh schon massiv angestrengt.

Trotz all dem traue ich mich, das Gegenteil von Hyper-Unabhängigkeit zu leben und zuzulassen. Weil ich existenziell erfahre, dass Allein-zurechtkommen keine Tugend ist. Ich traue mich, Interdependenz nicht als persönliches Versagen zu lesen, sondern als Teil eines menschlichen Lebens.  Ich traue mich, von denen anzunehmen, die geben können und möchten. Von Menschen, die Interdependenz leben wollen.

Ich lerne, dass Abhängigkeit kein persönliches Versagen ist. Dass Fürsorge nichts ist, was man sich erst verdienen muss. Dass Gemeinschaft dort entsteht, wo Menschen bereit sind, sich berühren zu lassen und Verantwortung füreinander zu übernehmen.

Nicht perfekt. Nicht immer. Aber konkret.

Und vielleicht ist genau das der leise, radikale Gegenentwurf zu einer Welt, die uns erzählt, wir müssten allein zurechtkommen.

Und in unserer aktuellen Pflegekrise und dem politischen Wind, der weht, können wir uns eh nicht darauf verlassen, vom System aufgefangen zu werden. Das ist ein Systemfehler. Aber so schnell wird der sich nicht lösen.  Und so oder so: aus meiner Sicht kann auch ein funktionierendes Pflegesystems nicht komplett das Miteinander in schwierigen Zeiten ersetzen.  Das Miteinander von Herz zu Herz.

Daher, wenn du Kapazität hast, möchte ich dich ermuntern:

Schau achtsam, wer um dich herum Unterstützung braucht und frag, ob du was tun kannst.

Vielleicht bekommst du ein Nein. Dann nimm das einfach an.

Vielleicht braucht die Person etwas, was du gerade nicht geben kannst. Auch das ist völlig ok.

Vielleicht bist du aber auch gerade genau die Person, die die andere Person genau jetzt braucht <3

Und nicht zuletzt ist man auch oft schneller als man denkt auf der Seite der Menschen, die Hilfe brauchen. Karmapunkte sammeln kann also sowieso Sinn machen 😉

Herzlich, Lyn

Lesempfehlungen

• How we show up - reclaiming family, friendship and community von Mia Birdsong

• Unter Wert - Warum Care-Arbeit seit Jahrhunderten nicht zählt von Emma Holten

Über Lyn von der Laden

Ich bin freiberufliche Wirtschaftspsychologin und unterstütze Teams und Organisationen dabei, wirksam zusammenzuarbeiten.

Auf meinem Blog/Newsletter schreibe ich über Zusammenarbeit, Gesellschaft, Miteinander und persönliche Entwicklung.

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Beziehung, Verbindung – das sind schöne Wörter, die in bestimmten Kreisen oft fallen, wenn es um neue, menschlichere und zukunftsfähigere Organisationen geht. Grundsätzlich finde ich das wichtig und richtig. Auch ich sehne mich danach, mehr wirklich in Beziehung zu sein – im Arbeitskontext, mit anderen, mit mir selbst, mit der Welt.

In der Welt sein heißt eigentlich: in Beziehung sein. Alles ist miteinander verbunden – das ist keine spirituelle Phrase, sondern eine Realität, die wir im mechanistisch geprägten westlichen Weltbild manchmal vergessen haben. Mein Lieblingsbeispiel: Ab wann wird die Möhre, die ich gerade esse (ich liebe Möhren! :D), zu mir? Oder denken wir an die Luft, die wir atmen – wir können nicht lange ohne sie. Woher kommt sie, woraus ist sie wiederum entstanden? Und genauso entstehen meine Gedanken, die ich hier aufschreibe, aus einem dichten Netz an Begegnungen und Erfahrungen mit anderen Menschen. Und nicht zuletzt kann ich sie überhaupt erst aufschreiben, weil ich Möhren esse und atme.

Ich glaube, bei vielen von uns steckt eine tiefe Sehnsucht, raus aus der Vereinzelung, der hyper-individualistischen und kapitalistischen Kultur zu kommen. Viele tragen Bindungswunden in sich, die nach Heilung suchen. Die Vorstellung, Teil einer Gemeinschaft zu sein, sich auf Beziehung zu fokussieren oder Organisationen und Weiterbildungen als Heilungsraum zu erleben, kann deshalb magisch anziehen.

Doch diese vermeintlich sicheren Räume haben oft eine Schattenseite: In einer „Wir haben uns alle lieb“-Kultur kann es schnell passieren, dass schädliches Verhalten und Grenzüberschreitungen nicht (ausreichend) adressiert werden - selbst wenn sie klar erkennbar sind.

Ich habe das selbst erlebt. In einer längeren Weiterbildung zur Organisationsentwicklung, die stark auf „innere Arbeit“ und Community-Building ausgerichtet war, war einer der Assistenztrainer mir gegenüber körperlich übergriffig. Sein Verhalten war eindeutig sexualstrafrechtlich relevant. Weder er noch das verantwortliche Team Verantwortung übernommen oder Konsequenzen gezogen. Ich bekam ein Gespräch, in dem mir zugehört wurde, wie es mir damit geht – und es wurde mir angeboten, in einem moderierten Austausch mit dem Täter ins Gespräch zu gehen. Doch auch dort übernahm er keine Verantwortung. Meine Bitten an das hauptverantwortliche Team, klar Stellung zu beziehen, blieben unbeantwortet.  Und die Person durfte auch an den folgenden Seminarwochenenden weiterhin anwesend sein und im Einsatz bleiben. Für mich ist das ein klarer Fall von spirituellem Bypassing (also dem Ausweichen vor Verantwortung durch positiv klingende Werte wie Verbindung, Heilung oder Wachstum).

Es hat Jahre gedauert, bis ich die Situation wirklich verstehen konnte – und das ist normal. Wenn ein Raum so „kuschelig“ ist und scheinbar niemand sonst etwas auszusetzen hat, ist es schwer zu erkennen: Hier läuft etwas grundlegend schief.

Meine Erfahrung war im Rahmen einer Weiterbildung, aber solche Dynamiken enstehen auch schnell in Organisationen, die zu sehr auf „Wir haben uns alle lieb“ setzen. Dort herrscht oft eine unterschwellige Angst vor Konflikten und Reibung, gepaart mit einer Harmonie-Sucht. Der Wunsch nach Verbindung ist da, aber nicht die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.

Dabei geht es natürlich nicht nur, wie in meinem Fall, um sexualstrafrechtlich relevante Vorfälle. Ebenso ist es problematisch, wenn bei anderen Grenzverletzungen und schädlichen Verhaltensweisen Verantwortung nicht adressiert wird. Wenn es die (unausgesprochene) Erwartung gibt, dass wir alles „in Beziehung“ klären, für alles Verständnis aufbringen, weil Menschen aus ihren Traumata heraus handeln. Ja, wir tun uns oft aus unseren eigenen Wunden heraus weh – aber das entbindet uns als Erwachsene nicht davon, Verantwortung für unser Verhalten zu übernehmen. Und Verantwortungsträger:innen müssen dafür sorgen, dass die Organisation Grenzen zieht und für schädliches Verhalten Konsequenzen folgen – gerne mit Liebe und Mitgefühl, aber konsequent.

Wirtschaftswissenschaftliche Forschung zeigt übrigens, dass klare Regeln und ein bewusster Umgang mit „Trittbrettfahrer:innen“ gerade auch im Kontext von New Work und gemeinsamer Führung nicht nur menschlich, sondern auch wirtschaftlich entscheidend sind. Die Nobelpreisträgerin  Elinor Ostrom hat am Beispiel von selbstverwalteten Fischereigemeinschaften untersucht, dass nachhaltige Bewirtschaftung nur funktioniert, wenn klar ist, wie mit Regelverstößen umgegangen wird.

Für meine Beratungsarbeit heißt das: Gesunde Beziehungen und Beziehungskompetenz sind wichtige Bausteine guter Zusammenarbeit. Aber genauso wichtig sind klare Regeln und Transparenz darüber, wie bei Regelbrüchen vorgegangen wird. Arbeitsrecht und Strafrecht sind dabei natürlich unverhandelbar.

In diesem Kontext halte ich es auch für notwendig, das langsam in “Mode” kommende Thema „traumainformierte Organisationsentwicklung“ differenziert zu betrachten. Fast alle von uns tragen irgendeine Form von Trauma in sich – oft Entwicklungstrauma aus der Kindheit. Solange diese Traumata nicht verstoffwechselt sind, können dysfunktionale Verhaltensweisen bestehen bleiben, die uns damals geholfen haben, heute aber nicht mehr hilfreich sind. „Hurt people hurt people“ – das gilt es mit Mitgefühl für uns selbst und andere anzuerkennen.

Traumainformierte Organisationsentwicklung darf aus meiner Sicht aber nicht heißen, dass wir alles ohne Konsequenzen willkommen heißen. Ich verstehe meine Arbeit als traumainformiert - auf einer analytischen Ebene und auf einer Ebene von Mitgefühl und Wohlwollen.  Verantwortung und Grenzen bleiben dabei aber zentral. Nur so kann aus meiner Sicht in Organisationen eine lebendige Kultur des Miteinanders entstehen, in der Beziehung wirklich trägt, Grenzen schützen und Verantwortung übernommen wird.

Herzliche Grüße

Lyn

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UPDATE: Die Veranstaltung kann leider nicht wie geplant am 4.9. stattfinden. Schreib mir gerne an mail@lynvonderladen.de, wenn du über einen eventuellen Nachholtermin informiert werden möchtest.

Schwierige Themen (im Arbeitskontext) anzusprechen, fühlt sich selten super easy an. Ob Kritik, Widerspruch, Feedback oder das Eingeständnis eines eigenen Fehlers – oft kosten diese Gespräche Überwindung. Und gerade, wenn gefühlt viel auf dem Spiel steht, wünschen wir uns innere Sicherheit. Oder zumindest: innere Stabilität.

Ich kenne das auch! Meine vielen, vielen Ausbildungstage und Selbststudium zu Gewaltfreier Kommunikation und weiteren Techniken und auch die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit psychologischer Sicherheit in Teams waren zwar unglaublich hilfreich. Aber es hat immer noch was gefehlt. Gefunden habe ich es, als ich angefangen habe, mich mehr mit dem Körper und insbesondere mit dem Nervensystem auseinanderzusetzen – nicht nur theoretisch, sondern auch ganz praktisch. Da hat vieles „Klick“ gemacht. Ich habe gelernt, warum ich trotz all meiner Kommunikationskenntnisse noch oft nervös war vor solchen Gesprächen – und was mir helfen kann.

Und genau darum geht es in diesem Workshop: Nicht um neue Kommunikationstechniken. Sondern um das, was in uns passiert, wenn Themen sich für uns „schwierig“ anfühlen, anzusprechen, aber eigentlich so wichtig wären, auszudrücken. Für dich persönlich, aber auch damit ihr als Team und als Organisation wirklich, wirklich wirksam sein könnt. Denn das Ganze hat ganz viel mit guter Zusammenarbeit zu tun!

Was erwartet dich?

• Impulse aus Organisationspsychologie und Nervensystemperspektive

• Momente der Selbstreflexion

• Körperwahrnehmungsübungen zur Stärkung deiner inneren Sicherheit

Du musst dafür nichts „können“ oder „leisten“. Come as you are :)

Wann? Donnerstag, 4. September 2025, 15:00–16:30 Uhr

Wo? Online via Zoom

Kosten? Die Teilnahme ist kostenlos

➡️ Hier geht’s zur Anmeldung: eveeno.com/208839935

Ich freue mich, wenn du dabei bist – und gerne kannst du den Workshop auch an Menschen weiterleitest, für die das Thema gerade wichtig sein könnte.

Und wenn du noch Fragen hast, melde dich gerne unter mail@lynvonderladen.de .

Herzliche Grüße
Lyn

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…äh, wenn ich darauf faktisch antworten sollte: Bis vor einem Jahr hatte ich noch einen sog. GdB (Grad der Behinderung) von 50 und galt damit als schwerbehindert. Heute: Keine Lust mehr einen GdB zu beantragen, aber meine Behinderung spüre ich jeden Tag, sie strukturiert meinen Tag.

Aber seien wir ehrlich: Die Aussage „Wie behindert bist du eigentlich?“ ist keine wirkliche Frage. Sie ist ein abwertender Ausruf. So wie so viele andere Aussagen, die Behinderung und Krankheit in einem abwertenden Kontext nennen.  Zweimal habe ich in den letzten beiden Wochen mit anderen Menschen im Park Draußen-Spiele gespielt und jedes Mal das Gleiche: Unangebrachte, abwertende Vergleiche mit „Wir sind hier bei den Paralympics“ oder „Hö hö, wir sind hier die Behinderten“  - und niemand sagt was! Ich selbst habe dann auch Schiss was zu sagen – keine Lust, aus der Gruppe ausgeschlossen zu werden, weil die angesprochenen Personen sich dann vielleicht schämen und das dann auf mich zurückfällt (so jedenfalls meine reflexartigen Gedanken).  Und mit diesen Kommentaren hört es ja nicht auf.  Der Klassiker: Wie oft „blind“ im Wortgebrauch abwertend und unpassend genannt wird. Da denke ich dann inzwischen immer an eine sehbehinderte Freundin und bin traurig und wütend, dass ihre Behinderung sooo unzählig oft missbraucht wird im Sprachgebrauch. Gut wäre gewesen, wenn ich mich nicht erst mit einer sehbehinderten Person anfreunden hätte müssen, um wirklich das Ganze richtig, richtig bewusst zu haben.

Das alles nennt sich jedenfalls Ableismus und hört nicht bei Worten auf.  Als ich für einige Zeit einen Rollstuhl genutzt habe, war ich erschrocken, wie oft ich übergriffigem Verhalten ausgesetzt war. Ich habe den Rollstuhl nicht oft genutzt – zu schwach war ich, überhaupt, die Treppen in meinem Haus (kein Fahrstuhl!) herunterzukommen. Aber die wenigen Male ist so viel passiert: Menschen, die meinem Rollstuhl in Weg springen und Faxen machen. (Stichwort: Wer sich nicht stark fühlt, versucht, die scheinbar Schwächeren zu ärgern!).  Oder als ich aus meinem Rollstuhl aufstehe (viele Rollstuhl-Nutzer:innen haben eine „Restgehfähigkeit“) ruft jemand lauthals: „Sie kann gehen!!!“. Ebenso kam, als ich mit einem Computer-Reparaturgeschäft vorab telefoniert hatte, weil ich wegen meiner Behinderung bestimmte Sachen abklären musste, vor Ort der Spruch: „Sie sehen ja gar nicht so aus“! – Auch das ist Ableismus. 

Meine Erfahrungen waren noch mild im Vergleich zu dem, was an ableistischer Diskriminierung und Gewalt in Deutschland und der Welt passiert. Und sie ist nicht immer direkt: Erst vor ein paar Tagen wurde bei mir um die Ecke in die öffentliche Behindertentoilette eingebrochen und das Waschbecken entfernt. Auch das ist Gewalt gegen behinderte Menschen.

Unschön wird es dann auch noch, wenn Behinderung abgeschwächt wird. Ich erinnere mich, wie einmal ein nahes Familienmitglied meinen Schwerbehindertenausweis und die dazugehörige leichte Steuererleichterung (nichts im Vergleich zu den Ausgaben, die ich habe!!) empört als „Privileg“ bezeichnete. Das sei ja unfair, weil es anderen schlechter gehe.  Und diese Person hatte sich nie erkundigt, wie es mir eigentlich mit meiner Behinderung geht und wie sie mein Leben beeinflusst.

Ich selbst musste ehrlich gesagt erst behindert werden, um viele dieser Dinge wirklich zu sehen.  Zu sehr war ich von der Selbstverständlichkeit unserer ableistischen Gesellschaft geprägt.  Doch diese Dinge tun weh. Sie sind anstrengend. Menschen leiden nicht unbedingt an ihren Behinderungen, aber der gesellschaftliche Umgang tut weh! Und es hat Auswirkungen. Ich z. B. hätte schon vor 13 Jahren einen Behindertenausweis beantragen können und habe es damals nicht gemacht, weil das Wort „behindert“ so negativ belegt ist. Und das ist nur eine vergleichsweise „kleine“ Auswirkung von Ableismus.

Auch wenn ich nun mehr weiß: Ich war und bin immer noch ableistisch. Nicht weil ich möchte, sondern weil unsere Gesellschaft ableistisch ist und wir das in uns aufnehmen. Dafür haben wir keine Verantwortung. Aber wir haben die Verantwortung, uns zu informieren, weiterzubilden, zu bessern und Hinweise, wenn wir doch ableistisch sind, dankbar statt defensiv anzunehmen, zu reflektieren und uns auch zu entschuldigen.

Und das gilt auch für Beruf und Zusammenarbeit. Unsere Arbeitswelt ist unglaublich ableistisch und damit immer wieder so anstrengend und einschränkend für betroffene Menschen. Ich habe nur keine Kraft und Lust, dazu und zu allem weiteren, was es zu Ableismus zu sagen gibt, noch mehr herunterzuschreiben. Aber es gibt tolle Autor:innen und weitere Ressourcen, die ich am Ende des Artikels verlinke.

Mein Wunsch am Schluss: Sagt was! Schreitet bei Ableismus ein! Gerade wenn ihr nicht betroffen seid. Das hilft schon sooooo viel. Und bildet euch fort. Behinderung ist nicht nur sichtbar. Viele Behinderungen sind unsichtbar. Auch das gilt es zu beachten.

Zum Vertiefen:

Podcast: Die neue Norm
Buch: Behindert & stolz – Luisa L‘Audace
Buch: Stoppt Ableismus! - Diskriminierung erkennen und abbauen – Anne Gersdorff & Karina Sturm
Buch: Wer Inklusion will, findet einen Weg. Wer sie nicht will, findet Ausreden - Raúl Krauthausen

Herzliche Grüße

Lyn

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Stimmt nicht? Leider zeigt die Forschung, dass das immer noch so ist. Sicherlich: Eltern und andere Bezugspersonen sind unterschiedlich sensibel für solche Stereotype und versuchen z.T. sehr bewusst, darauf aufpassen, eben genau diese Prägung nicht weiterzugeben. Aber zum einen sind wir trotzdem alle von diesen intergenerationalen Bildern davon, wie Frauen oder Männer zu sein haben, geprägt und geben Dinge oft unbewusst weiter – und sei es dadurch, dass wir eben selbst von diesen Bildern geprägt sind und dadurch ungünstige Vorbilder sind. Frauen sind immer noch viel zu oft nett in Situationen, in denen sie eigentlich wütend sein sollten. Und der Zugang zu Trauer, Verletzlichkeit und Tränen fällt Männern in unserer Gesellschaft durchschnittlich immer noch schwerer als Frauen. Und zum anderen wirken auf Mädchen und Jungen auch die weitere Gesellschaft/Kultur/Bilder in Medien etc…

Was ist das Problem daran? Und warum schreibe ich darüber, in einem Newsletter für gute Zusammenarbeit?

Ärger und Wut sind wichtig, um Grenzen setzen zu können und uns sicher und stark in der Welt zu fühlen. Diese Emotionen hängen zusammen mit Abgrenzungsfähigkeit, Selbstwirksamkeitserleben, Selbstbehauptung, dem Mut, Führungsrollen zu übernehmen, und vielem mehr. Wenn wir als Frauen unser ganzes Potential in dieser (Arbeits-)Welt ausdrücken wollen (und genau das braucht diese Welt!!), tun wir gut daran, mit unserer berechtigten Wut in Kontakt zu kommen und unsere Kraft zu spüren. Uns groß machen, statt wegzuducken. In Kontakt kommen mit der Wut über Grenzüberschreitungen und Ungerechtigkeiten im Jetzt. Und mit der jahrelang verbuddelten Wut aus all den Situationen, in denen wir gelächelt haben, obwohl wir uns hätten abgrenzen sollen. Liebe Frauen, setzt Grenzen und behaupten euch, statt die Dinge wegzulächeln. Ja, das kann erstmal Angst machen, weil unser Nervensystem alles Mögliche Schlechte damit verknüpft hat. Aber es gibt auch Kraft. Und Übung hilft. 😊

Auf der anderen Seite bei Männern: Wer seine Tränen nicht spürt, spürt auch seine verletzlichsten Emotionen nicht. Das schnürt einen ab, seine ganze Lebendigkeit zu spüren und tief empathisch mit sich selbst zu sein. Das verringert das Potential an Lebensfreude. Und wer sich nicht gut spürt, spürt auch andere nicht gut. Und das ist mehr als ungünstig: es schränkt ein, wie tief und zufriedenstellend Beziehungen mit anderen sein können, führt eher dazu, dass man die Grenzen anderer überschreitet, sowie zu ungünstigem Verhalten in Konfliktsituationen usw. … All das ist gerade für partizipative Formen der Zusammenarbeit nicht gut. Wenn man sich nicht spürt, überschreitet man außerdem (z. B. bei der Arbeit) eher seine eigenen Grenzen. Das ist ungesund! Und man verfolgt möglicherweise Ziele, die einem selbst (und möglicherweise auch der Welt) gar nicht guttun, weil man nicht gut spürt, welche versteckten eigenen Motive dahinterstecken.  

Was ich euch nicht versprechen kann: Dass das soziale Umfeld es auf jeden Fall feiert, wenn ihr neue Wege in eurem Selbstausdruck geht. Die gesellschaftlichen Normen sind immer noch stark. Je mehr ich zum Beispiel mit meiner Wutkraft in Kontakt komme, desto mehr sind Menschen auch von mir getriggert. Und ich weiß von männlichen Freunden, dass sie durchaus auch schon von Frauen gehört haben, dass sie „unmännlich“ sind, wenn sie verletzliche Gefühle zeigen. Ja, sowas kann passieren. Und trotzdem würden weder ich noch meine Freunde deshalb damit aufhören, mit unserem ganzen Spektrum von Emotionen in Kontakt zu sein. Weil es uns wirklich, wirklich guttut! Und es gibt genug Menschen, die uns genauso auch wertschätzen. Vor allem die Menschen, die diese Emotionen auch nicht in sich unterdrücken.

Allerdings gibt es aus meiner Sicht auf beiden Seiten Dinge zu beachten: Manchmal, wenn man seine Wutkraft neu entdeckt, kann es sein, dass man dann seine Wut erstmal ungefiltert an Menschen auslässt, die gar keine Grenzen überschritten haben. Und dass man übersieht, welchen Anteil man an bestimmten Situationen selbst hat. Das gilt es zu navigieren (auch wenn es nicht immer einfach ist).

Und was emotionale Verletzlichkeit angeht: Oft heißt es ja, dass Frauen das gar nicht sehen wollen bei Männern. Aus meiner Sicht gilt es hier zu differenzieren. Was nicht funktioniert, ist, wenn Männer von Frauen erwarten, in diesen Emotionen dann aufgefangen zu werden und nicht selbst Verantwortung übernehmen, damit umzugehen. Wichtig ist es, die eigene emotionale Kompetenz zu stärken. Dazu gehört es nicht nur, die ganze Bandbreite seiner Emotionen spüren zu lernen, sondern auch, damit selbst-fürsorglich umzugehen, zu lernen, Unterstützung gerade auch bei männlichen Freunden oder auch ggf. Therapeut:innen zu finden und Wege zu lernen, sich selbst zu regulieren. Die weiblichen Personen im eigenen Leben können dann, wenn sie Kapazität dafür haben, eine Unterstützung zum Prozessieren von Emotionen sein, aber nicht die einzige und nicht die, von der man es erwarten kann.

Und schließlich: Das Ganze ist nicht binär. Zum einen kann es auch Männer geben, die Schwierigkeiten mit ihrer Wut haben, und Frauen mit Traurigkeit. Und für nichtbinäre und trans*Menschen dürfte das Ganze sowieso nochmal differenzierter zu betrachten sein.

Zwei spannende Bücher zum Vertiefen:

• Speak out! Die Kraft weiblicher Wut – von Soraya Chemaly

• Männer, Männlichkeit und Liebe – der Wille zur Veränderung von bell hooks

Was ist dir beim Lesen dieses Artikels durch den Kopf gegangen? Schreib mir gerne an mail@lynvonderladen.de. Ich freue mich über Rückmeldungen 😊

Herzliche Grüße

Lyn

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Erstmal: Gute Kooperation sollte sich leicht und im besten Fall energetisierend anfühlen, nicht anstrengend und auszehrend. Ich bin tief überzeugt: Wenn wir gemeinsam als Menschen eine regenerative Zukunft gestalten wollen, geht das nur, wenn unsere Kooperation auch regenerativ gestaltet ist. Wenn wir nach partizipativen Prozessen extrem ausgelaugt und fertig sind, ist das kein gutes Zeichen. Natürlich ist es ok, ein bisschen Energie auch zu „verbrauchen“, aber die Kooperation sollte grundsätzlich innerhalb unserer Kapazitäten stattfinden. Egal ob im Unternehmen, der lokalen Initiative, der großen oder kleinen Politik, oder, oder, oder… Jede Organisation/Gruppe, die darauf ausgerichtet ist, unsere Welt schöner, statt schlechter zu machen, sollte aus meiner Sicht regenerativ kooperieren – in Sinne der beteiligten Menschen und im Sinne der Wirkung in der Welt.

Nun aber noch zu dem fast wichtigeren Thema: „Aushandlungsprozesse“. Um es kurz zu sagen: Da bin ich kein Fan von! In einem Podcast hat mal jemand, dessen Namen ich leider nicht mehr weiß, sinngemäß gesagt: Wenn man Gruppenstrukturen nicht explizit auf Gleichstellung („equality“) hin designt, werden sich in der Gruppe die bestehenden gesellschaftlichen Machtdynamiken reproduzieren. In solchen undefinierten Aushandlungsprozessen werden also überproportional Menschen sprechen und gehört werden, die in Machtpositionen sind, keine Behinderung haben, extrovertiert sind, cis-männlich, hetero, weiß, neurotypisch usw… Und nicht nur, weil sie sich eher trauen und sich den Raum selbstverständlicher nehmen, sondern weil wir es ihnen unbewusst auch eher zutrauen, ihnen eher den Raum geben etc. … (Yes, wir alle haben unbewusste Vorurteile und handeln unbewusst danach, auch wenn wir uns das nicht wünschen.)

Und all das wollen wir doch nicht, oder? 😉 Es gibt viele gute Gründe, warum es moralisch, ökonomisch und politisch wichtig ist, auf Gleichstellung hinzuwirken. Dafür werde ich jetzt nicht weiter argumentieren. Aber wir halten fest: Allein deshalb sollten wir Gruppen nicht einfach sich selbst überlassen, sondern die Entscheidungsprozesse bewusst designen.

Es gibt noch weitere gute Gründe gegen unstrukturierte „Aushandlungsprozesse“: Diese führen oft implizit zu Mehrheits- oder Konsensentscheidungen. Beides ist nicht wirklich gut. Bei Mehrheit werden für ein gutes Ergebnis relevante Minderheitenperspektiven ignoriert und Menschen, die nicht gehört wurden, sehen sich dem Ergebnis auch weniger verpflichtet. Und Konsensentscheidungen bedeuten, dass alle für etwas sein müssen. Dadurch kommt es oft zu sog. Kompromissen bzw. der Einigung auf den kleinsten gemeinsamen Nenner - also nicht zu den bestmöglichen Ergebnissen.  Zudem sind Konsensprozesse oft  lang, ermüdend und zäh.

Was dann? Ich bin ein Fan von sog. Konsent-basierte Verfahren. Diese sind lösungsorientiert, perspektivenintegrierend und effizient.  Bei diesen Entscheidungsverfahren wird nicht gefragt, ob alle für einen Vorschlag stimmen, sondern ob es einen Einwand gibt. Ein Einwand bedeutet, dass der Vorschlag nicht sicher genug ist, ihn auszuprobieren. Einwände sind sehr willkommen und dann wird geschaut, wie der Einwand in den Vorschlag integriert werden kann. Auf diesem Grundprinzip basierend gibt es verschiedene Konsent-Variationen. Deren Beschreibung würde den Umfang dieses Artikels sprengen.

Wichtig ist: Die Konsent-Verfahren sind erstmal ungewohnt. Sie erfordern oft ein anderes Denken und Miteinander-Umgehen als in klassisch hierarchischen Entscheidungsprozessen oder eben auch in Mehrheits-/Konsens-Verfahren.  Eine geübte, starke Moderation ist für das Gelingen entscheidend.

Konsent-basierte Methoden halte ich für ein extrem hilfreiches Tool, wenn wir gemeinsam effektiv und effizient Entscheidungen treffen wollen. Dabei ist noch eine Sache zentral: vorher festlegen und transparent machen, welche Entscheidungsmethoden für einen bestimmten Prozess (im Falle einmaliger Gremien ö.ä.) oder bestimmte Themenbereiche (im Falle eines Teams o.ä.) verwendet werden. Es macht keinen Sinn, erst mitten im Prozess anzufangen, auszuhandeln, wie man entscheidet.

Wollt ihr in euren Teams, Organisationen, Initiativen oder Projekten aus Aushandlungsprozessen aussteigen und habt Bock auf effektive Entscheidungen jenseits von Mehrheit und Konsens? Dann meldet euch gerne bei mir unter mail@lynvonderladen.de.  Sein es Trainings zu Entscheidungsmethoden, individuelle Teambegleitungen oder als Prozessmoderatorin für spezifische Termine – ich unterstütze euch liebend gerne bei diesem so wichtigen Baustein effektiver Zusammenarbeit 😊

Und wie immer: Schreib mir gerne, wenn du Gedanken hast zu diesem Artikel. Ich freue mich über Rückmeldungen!

Herzliche Grüße

Lyn

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Mythos Führungskraft? Das klingt vermutlich erstmal komisch. Schließlich sind Führungskräfte auf eine Art ziemlich real: Alleine in Deutschland gibt es etwa 2 Millionen Menschen, die die Position Führungskraft innehaben.

Ich bin allerdings überzeugt, dass die Erwartungen, die an diese Position geknüpft sind, kaum erreichbar sind. Und dass daher die Führungskraft, wie sie traditionell verstanden wird, eigentlich ein Mythos ist.

Wie komme ich darauf?

Zusammen mit anderen Organisationsentwicklerinnen habe ich mir vor einiger Zeit mal in einer Organisation die Position „Führungskraft“ vorgeknüpft, all ihre Verantwortlichkeiten zusammengesucht und auf Rollen aufgeteilt. Wir sind damals auf 13 (!) Rollen gekommen

Hier zur Übersicht die 13 Führungsrollen mit ihrem jeweiligen Rollenzweck (ohne die dazugehörigen Verantwortlichkeiten):

• Kompass – Stellt sicher, dass das Team eine klare Ausrichtung hat

• Kommunikator:in – Stellt die Vernetzung des Teams innerhalb der Organisation sicher

• Ökonomin – stellt die finanzielle Gesundheit des Teams sicher

• Moderator:in – Ermöglicht klar ausgerichtete, effiziente und motivierende Meetings

• Transparenzmeister:in – Gewährleistung der teaminternen Transparenz über die teaminterne Arbeit, insbesondere Entscheidungen und Ergebnisse

• Teamentwicklung – Unterstützt Teammitglieder und das Team als Ganzes in der Weiterentwicklung

• Neubesetzer:in – Stellt Neubesetzungen sicher

• On- und Offboarder:in – Stellt ein gutes Onboarding und Offboarding sicher

• Gesundheitshüter:in – Unterstützt die Gesundheit der einzelnen Teammitglieder

• Arbeitsort- und Arbeitsmittelbereitsteller:in – Sicherstellung, dass alle im Team einen Arbeitsort sowie die notwendigen Arbeitsmittel und Berechtigungen besitzen, und damit umgehen können

• Belehrungsmeister:in: Sicherstellung aller Belehrungen und wichtiger arbeitsrechtlicher und – organisatorischer Informationen für das Team.

• Arbeitszeitenmeister:in: Stellt sicher, dass Anforderungen aus Team und Organisation an Arbeitszeiten und Dienstreisen eingehalten werden können.

• Formale Führungsrolle: Übernimmt Ermahnungen, Abmahnungen und Kündigungen

Das ist ganz schön viel. Und wenn ich auf diese Liste zurückschaue, fällt mir auf, dass wir den großen Bereich der „fachlichen Führung“ in den Rollen nicht berücksichtigt haben. Nicht von jeder Führungskraft wird fachliche Führung erwartet, aber sicherlich von vielen. Und möglicherweise fehlen darüber hinaus noch weiteren Verantwortlichkeiten.

Aus meiner Sicht reicht aber schon diese unvollständige Übersicht, um stark ins Zweifeln zu kommen, dass all diese Rollen von einer Person kompetent abgedeckt werden können. Dabei betrachte ich das Ganze sowohl hinsichtlich des Zeitaufwandes als auch inhaltlich.

Unrealistische Erwartungen an Führungskräfte

Zeitaufwand: Zu den 13 Rollen gehören insgesamt über 50 Verantwortlichkeiten. Das klingt viel. Gleichzeitig sind einige der Rollen auch nur punktuell relevant, z.B. bei Neubesetzungen. Ich persönlich glaube, dass ohne fachliche Führung diese Rollen zeitlich in einer Vollzeitstelle theoretisch machbar sind. Je nach dem wie viel fachliche Beteiligung von der Rolle Führungskraft erwartet wird, könnte es allerdings schon schwierig werden, alle Verantwortlichkeiten ausreichend im Blick zu behalten.

Die eigentliche Herausforderung sehe ich allerdings inhaltlich: Die 13 Rollen erfordern ganz unterschiedliche Kompetenzen. Als Kompass z.B. brauchst du strategischen Weitblick, während in den administrativen Rollen Liebe für das Detail und für Dokumentation gefordert ist. Und während du dafür zuständig bist, das Team auf hohe Leistung einzuschwören, sollst du gleichzeitig eine vertrauensvolle Ansprechperson in Gesundheitsfragen sein. Und dann aber auch wieder die Person sein, die Ermahnungen und Kündigungen ausspricht.  Du solltest fit darin sein, Teammitglieder zu entwickeln und auch noch genau wissen, was für Neuzugänge das Team braucht. Ein guter Recruiter sein. Außerdem bestens vernetzt sein und gut in die Organisation rein kommunizieren können. Ein Top-Meetingmoderator sein – strukturiert, empathisch und gleichzeitig durchsetzungsstark. Und natürlich sollst du oft auch noch fachlich spitze sein.

Ich glaube, dass kaum ein Mensch das alles kann.

Ich erinnere mich z.B. noch wie eine Führungskraft, der ich die obige Rollenübersicht gezeigt hatte, zu mir sagte: „Ich gehe selbst gehe nicht gut mit meiner Gesundheit um. Wie soll ich da denn eine gute Gesundheitshüter:in sein?“ Auch habe ich großartige Strategen erlebt, die aber ihre Meetings grauenhaft moderiert haben. Und sehr empathische Führungskräfte, die immer ein offenes Ohr hatten. Die Leistung im Team hat aber sehr gelitten, weil diese Führungskräfte sich nicht getraut haben, das Team mit problematischen Dynamiken zu konfrontieren und Konsequenzen zu ziehen.

Ist die Antwort dann, dass nur Führungskraft werden kann, wer all diese verschiedenen Kompetenzen in sich vereint? Dann bleiben sicherlich viele Stellen offen.

Führung teilen

Ich persönlich schätze gemeinsam geführte Teams (auch „Selbstorganisation“ oder “kollektive Führung” genannt). Hier gibt es keine Führungskraft. Führungsaufgaben werden stärken- und interessensbasiert auf Teammitglieder verteilt. Das bedeutet nicht, dass jede:r Führungsrollen übernehmen muss. Es ist völlig in Ordnung, wenn Menschen ausschließlich fachliche Rollen übernehmen möchten. Die Verteilung der Rollen hängt von den Stärken und Interessen der Teammitglieder ab. Manchmal haben auch nur zwei bis drei Teammitglieder alle Führungsrollen inne.

Ich fand das als Teammitglied in meinem alten, selbstorganisierten Team sehr entlastend. Ich selbst konnte mich z.B. in der Meetingmoderation austoben und weiterentwickeln, während ich mich hinsichtlich teamübergreifender Kommunikation voll und ganz auf eine andere, fitte und motivierte Kollegin verlassen konnte. Oder als ich länger krank war: Theoretisch hat jede Führungskraft eine Fürsorgepflicht. Aber erst durch dieses selbstorganisierte Team mit eigener Gesundheitsrolle habe ich erlebt, was es bedeutet, wenn die Fürsorgepflicht wirklich ernst genommen wird.

Möglicherweise denkst du jetzt: Aber vielleicht findet sich nicht für jede Rolle eine Interessent:in. Ja, das kann sein und dann braucht es eine gemeinsame Lösung. Oft geht es meiner Erfahrung nach aber auf. Ich erinnere mich an ein Team, das ich in die gemeinsame Führung begleitet habe. Das Team hatte gerade die Rolle „Belehrungsmeister:in“ eingeführt und stellte sich dieselbe Frage. Aber plötzlich rief eine Kollegin voller Begeisterung: „Das ist MEINE Rolle! Datenschutz, Feuerschutz,… total spannend!“. Und diese Kollegin wäre wiederrum vor Schreck weggelaufen, hätte man sie gebeten, regelmäßig die Meetings zu moderieren.

Aber es muss ja nicht gleich All-in sein. Gemeinsame Führung einzuführen ist ein Weg, der nicht nur ein paar neue Rollen bedeutet, sondern ein ziemlich großer Wandel ist. Dieser Wandel betrifft neben neuen Strukturen oft auch Kultur, zwischenmenschliche Kompetenzen und individuelle Haltungen. Aus meiner Sicht ein sehr bereichernder Weg, aber auch achtsam zu wählen.  (Mehr zu dem, was es zu beachten gilt, findest du hier).

Eine andere Möglichkeit ist es, als Führungskraft seine Führungsrollen (möglichst konkret) zu bestimmen und dann zu schauen, welche Rolle man bereit ist, ins Team abzugeben und welche man behält. Anschließend können erstere dann stärkenbasiert verteilt werden. Dabei sollte das Team am besten mitbestimmen. Und natürlich braucht es dann zusätzlich eine Abmachung hinsichtlich fachlicher Entlastung der Personen, die neu Führungsrollen übernehmen.

(Wichtig: Die oben genannten Rollen sind ein Prototyp und ich empfehle nicht unbedingt, sie genauso zu übernehmen. Es macht das Sinn, was zu euch und eurem Kontext passt.)

Ich selbst habe beide Prozesse schon mehrfach begleitet: Den Weg in die komplette gemeinsame Führung sowie Teams, die ihre Führungskräfte behalten, aber einige Führungsaufgaben übernommen haben. Sinnvoll und achtsam umgesetzt, kann durch beide Wege viel Potenzial freigesetzt und die Wirksamkeit als Team gestärkt werden. Gerne begleite ich auch euch auf eurem individuellen Weg. Ihr erreicht mich über mail@lynvonderladen.de

Außerdem wie immer: schreib mir gerne, wenn du Gedanken hast zu dem Artikel. Ich freue mich über Rückmeldungen :)

Herzliche Grüße

Lyn

(Foto von Paul Hanaoka auf Unsplash)

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Letzten Monat durfte ich zusammen mit Isabell Gall vom ADFC Sachsen e.V. in einer sächsischen Gemeinde einen Bürgerdialog mit Jugendbeteiligung moderieren, der mich sehr berührt hat. Möglich wurde die Veranstaltung durch die Förderrichtlinie Bürgerbeteiligung des Landes Sachsen. Der ADFC Sachsen hat mithilfe der Fördermittel ein Projekt zur Beteiligung von Kindern und Jugendlichen an der Verkehrsplanung initiiert und in Projekttagen an Schulen sowie darauf aufbauenden Bürgerdialogen umgesetzt.

Neben ein paar Jugendlichen nahm der Bürgermeister, Gemeinderatsmitglieder, Schulleiterin, Eltern und weitere Bürger:innen teil. Inhaltlich ging es darum, wie die Verkehrsplanung in der Gemeinde so verändert werden kann, dass die Schüler:innen sicherer und aktiver (z.B. Fahrrad statt „Eltern-Taxi“) zur Schule kommen können. Allein inhaltlich war das angesichts der Situation dort ein super relevantes Anliegen.

Doch was mich neben dem wirklich guten inhaltlichen Ergebnis fast noch mehr bewegt hat, war es, die Erkenntnisse von ein paar der Jugendlichen am Ende der zweistündigen Veranstaltung zu hören. In der Abschlussrunde sagten sie zum Beispiel, man würde immer meckern, dass die Politik nichts macht. Aber eigentlich passiert da ganz viel.  Und jemand anders meinte mit viel Anerkennung, dass er merkt, dass Politik nicht so einfach ist, wie man immer denkt. Sondern dass da viel dran hängt an Menschen, Richtlinien und viel zu beachten ist.

Für mich ist das echte Demokratiebildung und gerade in einer Gemeinde, in der ca. 40% zuletzt eine verfassungsfeindliche Partei gewählt haben, so viel wert.

Gleichzeitig hat sich für mich nochmal bestätigt, dass das Thema „Zusammenarbeitsdesign“ nicht nur für Teams und Organisationen relevant ist. Auch für gelingende Kooperation in Bürgerbeteiligungsverfahren muss sowohl strukturell/methodisch als auch kulturell einiges beachtet werden.

Sicherlich wäre die Veranstaltung deutlich weniger produktiv und zufriedenstellend abgelaufen, hätten wir die Teilnehmenden „einfach mal reden“ lassen.  Um einen produktiven, ergebnisorientierten Dialog auf Augenhöhe zu fördern, haben wir uns stattdessen für folgende Struktur entschieden, die wir mehrmals wiederholt haben:

1. Präsentation der Vorschläge: Die Schüler:innen stellen jeweils einen ihrer vier Vorschläge aus dem vorangegangenen Projekttag vor.

2. Verständnisfragen: Was haben die Erwachsenen noch nicht verstanden?

3. Wertschätzungsrunde: Die Erwachsenen können sagen, was ihnen an dem präsentierten Vorschlag gefällt  (keine Kritik!).

4. Umsetzungmöglichkeiten besprechen: Gemeinsam schauen, ob sich der jeweilige Vorschlag umsetzen lässt oder wie er adaptiert werden müsste, um die zugrundeliegenden Problematiken zu lösen; Fokus auf das, was möglich ist, statt auf das, was nicht geht.

Zudem haben wir die Teilnehmenden auf zwei Prinzipien hingewiesen:

• „Zuhören um zu verstehen – nicht um zu antworten“

• “Eine Diskussion kann nur von allen gewonnen werden oder von niemanden“

Und als Moderatorinnen haben wir diese Strukturen und Prinzipien nicht nur vorgestellt, sondern haben auch sichergestellt, dass sie von allen eingehalten werden. Wir haben die Teilnehmenden freundlich, aber klar darauf aufmerksam gemacht, wenn sie davon abwichen.

All diese Maßnahmen haben mehrere positive Effekte:

• Man stellt sicher, dass alle über dasselbe sprechen und nicht durch Missverständnisse Probleme entstehen

• Durch die Wertschätzungsrunde wird der Blick auf das Positive und das Mögliche gelenkt. Zudem sind die wertgeschätzten Schüler:innen anschließend eher offen, über mögliche Herausforderungen ihrer Vorschläge zu sprechen

• Auf der Basis der vorangegangenen Schritte lassen sich viel zielgerichteter Umsetzungsmöglichkeiten erörtern

Man muss sagen: Dies ist noch eine ziemlich simple Methodik. Längere, größere und komplexere Bürgerbeteiligungsverfahren bedürfen einer ausgefeilteren Methodik, als das, was wir gemacht haben. Aber für unseren Zweck hat es gut funktioniert.

Kulturell hat der Dialog aus meiner Sicht sehr davon profitiert, dass es einen Bürgermeister gab, der offen und auf Augenhöhe mit den Jugendlichen umging und im Umsetzungs- statt Problemmodus agiert hat, es einen respektvollen Umgang über Parteigrenzen hinweg gab und es insgesamt unter den Teilnehmenden eine zugewandte Gesprächskultur mit Raum für unterschiedliche Perspektiven gab.

Diese produktive Kultur war ein echter Vorteil. Sie lässt sich aber auch bewusst stärken, zum Beispiel indem man am Anfang (wie wir es in Teilen auch gemacht haben) ein paar Übungen zum „Miteinander warm werden“, zur Stärkung der Zuhör- und Dialogkompetenz  u.ä. macht. Und natürlich ist hier auch die oben erwähnte, stringente und gleichzeitig wertschätzende Moderation wichtig.

Schließlich darf nicht unerwähnt bleiben, dass im Raum verschiedene „Stakeholder“ anwesenden waren, deren Hintergründe, (Entscheidungs-)Möglichkeiten, Kontakte und Ressourcen zusammengenommen mehr Chancen aufgetan haben, als wenn es eine homogene Gruppe gewesen wäre.  Das ist eine der vielen Chancen von Bürgerbeteiligungsverfahren – insbesondere, wenn es nicht nur um Meinungsbildung, sondern auch um Umsetzungsmöglichkeiten gehen soll.

Mir war es eine große Freude, diesen Bürgerdialog zu begleiten, und ich hoffe, bald wieder so eine Möglichkeit zu haben 😊

In meinem Nachtrag zu diesem Artikel findest du einige Ressourcen zu Bürger:innenbeteiligung.

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Lyn

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Psychologische Sicherheit im Team ist ein wichtiges, aber nicht ganz so einfaches Thema. Es hat wissenschaftlich belegt große Bedeutung für die Team-Performance. Aber es muss in seinen Nuancen betrachtet werden, um keine falschen Schlüsse zu ziehen. Auf einige der Nuancen gehe ich in diesem Artikel ein.

Wenn wir den Begriff hören, assoziieren wir ihn vielleicht damit, dass man sich im Team wohlfühlt.  Prof. Amy Edmondson beschreibt psychologische Sicherheit noch etwas genauer als ein „Teamklima, in dem wir uns sicher fühlen, zwischenmenschliche Risiken einzugehen“.

Aber was bedeutet Sicherheit? Aus einer basalen Perspektive sind wir sicher, wenn wir nicht in Lebensgefahr sind.  Das sind wir in den meisten Fällen in der Arbeit ja.  Gibt es also eigentlich keinen Grund, über Sicherheit im Team zu sprechen?

Mit niedriger psychologischer Sicherheit sind Situationen gemeint, in denen wir den Eindruck haben, in einer sozialen Situation nicht sicher zu sein.  Ein wichtiger Grund dafür ist, dass wir evolutionsbiologisch für unser Überleben auf die Gruppe angewiesen waren. Wenn unser Verhalten negativ von der Gruppe bewertet wird, können wir ausgeschlossen werden und unsere Vorfahren waren in solchen Situationen dann real in Lebensgefahr. Diese Prägung ist unbewusst immer noch in uns abgespeichert.

Um also unsere vermeintliche Sicherheit zu gewährleisten, können wir die Tendenz haben, im Team zu vermeiden, Fehler zu machen, Außenseitermeinungen auszudrücken, nach Hilfe zu fragen oder schwierige Themen anzubringen.   Das passiert insbesondere, wenn wir die Erfahrung gemacht haben, dass ein solches Verhalten von dem Team nicht gut aufgenommen wird. Allerdings gibt es hier viel Spielraum. Menschen, die ein gutes Sicherheitsgefühl haben, können oft gut aushalten, wenn andere Menschen von ihrer Meinung irritiert sind o.ä. Das mag auch für sie eventuell nicht angenehm sein. Aber es fühlt sich für sie dann nicht so existenziell an, dass sie sich komplett zurücknehmen.

Ein weiterer Grund, zwischenmenschliche „Risiken“ im Team zu vermeiden, kann mit unserer Kindheit zu tun haben. Damals waren wir für unsere Sicherheit tatsächlich auf unsere erwachsenen Bezugspersonen angewiesen. Wenn wir damals erfahren haben, dass die oben beschriebenen Verhaltensweisen zu sozialen Sanktionen führten, ist es möglich, dass unser Nervensystem die heutige Teamsituation nun unbewusst mit diesen alten Kindheitssituationen überkoppelt. Aber auch diesem Muster sind wir nicht hilflos ausgeliefert. Es ist möglich, unser Nervensystem zu unterstützen, die früheren Erfahrungen wieder vom Erwachsenenleben zu entkoppeln.

Wir sehen also, dass psychologische Sicherheit einen sehr individuellen Anteil hat.  Ich habe den Eindruck, dass das im Diskurs zu dem Thema zu wenig Beachtung findet. Wenn wir das aber ausklammern, können wir schnell falsche Schlüsse ziehen.

Die richtige Ableitung wäre aus meiner Sicht aber auch nicht, psychologische Sicherheit für irrelevant zu erklären. In Studien zeigt sich immer wieder, dass es auf Teamebene einen Zusammenhang gibt mit Variablen wie Teamleistung, Qualität, Effizienz und Mitarbeitendenbindung.  Manche Studien sprechen sogar davon, dass psychologische Sicherheit der wichtigste Faktor für Höchstleistung im Team ist. Es lohnt sich also schon, psychologische Sicherheit zu stärken. Wir sollten allerdings nicht versuchen, eine „objektive“ Sicherheit für alle zu schaffen.  Dann infantilisieren wir uns selbst auch ein Stück weit und es kann schnell dazu führen, dass wir im Namen dieser vermeintlich objektiven Sicherheit schwierige Themen und Konflikte vermeiden.  Sinnvoll ist es, Bedingungen zu schaffen, die es unseren Nervensystemen einfacher machen, sich in Situationen, die scheinbar ein zwischenmenschliches Risiko darstellen, sicher zu fühlen.

Mehr zu psychologischer Sicherheit und zu konkreten Handlungsmöglichkeiten findest du in diesen Artikeln von mir:

Psychologische Sicherheit verstehen und stärken

Psychologische Sicherheit aus Nervensystemperspektive

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Lyn

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Vor kurzem bin ich auf die Cocreation Foundation aufmerksam geworden. Bei Kokreation geht es darum, die kollektive Intelligenz zu nutzen, um gemeinsam etwas (sinnvolles) zu erschaffen.  Es ist nah an dem, was ich meine, wenn ich von kollektiver Führung spreche.

Das Leitbild der Cocreation Foundation resoniert sehr mit mir, weil es aufzeigt, warum kompetentes kollektives Zusammenwirken nicht nur ein „Nice-to-Have“ ist, sondern so zentral für eine lebenswerte Zukunft ist.

Hier zwei Auszüge aus dem Leitbild in deutscher Übersetzung:

„Der Mensch hat im Laufe seiner Evolution viele Kulturtechniken erfunden und übernommen: die Verwendung von Feuer, Eisen und die Entwicklung der Landwirtschaft. Die Menschheit hat schreiben und lesen gelernt. Wir haben die Demokratie und die Menschenrechte entwickelt, wir haben die Automatisierung und die Industrialisierung erfunden, und wir befinden uns in einem Prozess der allumfassenden Digitalisierung. Auch wenn einige dieser Kulturtechniken noch immer nicht in allen Teilen der Welt umgesetzt oder angenommen werden und einige davon fragwürdig sind oder sogar im Mittelpunkt der größten Herausforderungen stehen, denen wir uns stellen müssen, so haben sich die Menschen doch durch diese Kulturtechniken zur stärksten Kraft bei der Veränderung der Umwelt und der Veränderung des Antlitzes der Erde entwickelt. Jetzt, wo diese menschliche Macht auch zur größten Bedrohung für unser Überleben und das Überleben des Lebens auf der Erde selbst geworden ist, glauben wir von der Cocreation Foundation, dass wir durch uns und unsere Fähigkeit, bewusst zu kokreiieren, den Kurs in eine Richtung ändern können, die zu einer Situation führt, in der Menschen und die Erde friedlich koexistieren und gedeihen können.

[…]

Kokreation ist von Grund auf vielfältig und facettenreich, sie lässt unterschiedliche Logiken, Standpunkte und Lösungen zu und fördert sie. Es handelt sich um eine integrale und pluralistische Praxis. Die neue Qualität von Lösungen wird sich darin zeigen, dass sie vielfältig, anpassungsfähig, evolutionär und generativ sind. Diese Lösungen werden von verschiedenen menschlichen und mehr-als-menschlichen Gemeinschaften entwickelt, getragen und gepflegt. Die Cocreation Foundation glaubt, dass unser Überleben und das der Erde in positiver Koexistenz eine Frage des Erlernens und der Entwicklung dieser Kulturtechnik der tiefen Kokreation ist. Und mit tiefer Kokreation meinen wir nicht nur, dass Menschen gemeinsam kreativ sind. Es bedeutet, im Kontext der Welt, in der wir leben, kreativ zu sein, es bedeutet, von der Welt um uns herum informiert und inspiriert zu werden, es bedeutet, in einen dynamischen Prozess von allem, was ist, einzutauchen, um Lösungen zu finden, die nicht nur für einige von uns, sondern für alle von uns und unsere nicht-menschlichen Verwandten gleichermaßen funktionieren.“

Um all das geht es auch mir unter anderem, wenn ich mit so viel Leidenschaft über kollektive Intelligenz und kollektive Führung spreche, schreibe, dazu berate und begleite. Individuell und kollektiv Kokreationskompetenz aufzubauen, ist zentral, wenn wir die Probleme unserer Zeit meistern wollen. Und gleichzeitig fordern die Vision und der Anspruch, kollektiv zu gestalten, uns Menschen ganz schön heraus.  Deshalb ist es wichtig, dass Organisationen wie die Cocreation Foundation einerseits bestehende Erkenntnisse über Kokreation zusammentragen und verbinden, zum Beispiel aus Bürgerbeteiligungsprozessen, agilem Arbeiten, Persönlichkeitsentwicklung und (kollektiver) Traumaheilung, innovativer politischer Praxis, Mensch-Umwelt-Beziehung,  System Thinking, Somatischer Arbeit, Barcampformaten und vielem mehr. Und dass sie andererseits praktisch forschen und erproben, was es noch über Kokreation zu lernen gibt, damit diese Kollaborationsform uns in eine lebenswerte Zukunft führen kann.

Und auch jedes Team, jede Organisation, die sich auf den Weg macht, partizipativ zusammenzuarbeiten und zu kokreieren, trägt dazu bei, dass wir als Gesellschaft diese Kulturtechnik lernen, weiterentwickeln, verfeinern und vielleicht irgendwann perfektionieren. Vielleicht gehörst du und dein Team/deine Organisation ja auch dazu – heute oder in Zukunft 😊

Zum Vertiefen:

• Jascha Rohr, der Gründer der Cocreation Foundation, hat ein Buch zu dem Thema geschrieben: Die große Kokreation (ich hab es allerdings noch nicht gelesen 😀)

• Und schau gerne auch in meine früheren Artikel zu gemeinsamer Führung rein. Gemeinsame Führung ist nicht genau das gleiche wie Ko-Kreation, aber sie hängt damit zusammen und kann wichtige Grundlagen legen.

Was ist dir beim Lesen dieses Artikels durch den Kopf gegangen? Schreib mir gerne an mail@lynvonderladen.de. Ich freue mich über Rückmeldungen 😊

Und wenn du den Artikel als Link teilen möchtest: Den findest du ganz oben rechts unter “Im Browser lesen”.

Herzliche Grüße

Lyn

(Bild von Hannah Busing auf Unsplash)

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Daher werde ich in losen Abständen zu diesem Thema einige Impulse rausschicken. Und der heutige liegt mir sehr am Herzen: „Verlässlichkeit“.

Dieses Thema schaue ich mir in diesem Artikel am Beispiel „Aufgabenverteilung“ an: Die optimale Zusammenarbeit in Team und Organisation beinhaltet, dass die Aufgabenteilung zwischen den individuellen Kolleg:innen optimal funktioniert. Wenn irgendwo in der Kette etwas nicht läuft, sind schnell alle, die danach kommen und damit das Arbeitsergebnis betroffen.

Was daher individuell ganz wichtig ist: Zusagen möglichst einhalten! Das heißt, wenn ich sage, dass ich Tätigkeit X bis zum Tag Y fertig mache, dann sollten die anderen sich auch auf mich verlassen können, dass das so ist. Das setzt bei mir als Individuum natürlich voraus, dass ich mich gut selbst organisiere und realistisch einschätze. Das ist Teil meiner Verantwortung gegenüber dem Team!

Natürlich kann etwas dazwischenkommen. Entweder weil andere Themen für das Team oder die Organisation wichtiger werden und ihr repriorisieren müsst, oder weil du dich verplant hast, oder weil jemand anderes nicht rechtzeitig liefert. Vielleicht auch, weil die Aufgabe deine Kompetenz übersteigt und du „lost“ bist. Möglicherweise wusstest du auch eigentlich schon von Anfang an, dass das nichts wird, aber hast dich nicht getraut „nein“ zu sagen zu der Aufgabe.

Dann gilt es, das so früh wie möglich zu kommunizieren und – gerade, wenn es aufgrund einer Fehlplanung o.ä. von dir ausgelöst ist – für eine Lösung Verantwortung zu übernehmen, die die Kolleginnen nicht auf unfaire Weise belastet. Das ist verantwortliches Handeln gegenüber dem Team! 😊

Was hier allerdings oft passiert, ist das berühmte „Wegducken“ 😉 Das heißt, das Individuum, das die Deadline nicht einhalten kann, kommuniziert das nicht (rechtzeitig) an andere. Vielleicht weil es nicht dran denkt, vielleicht weil es ihm unangenehm ist und es lieber aussitzt als mit der eventuellen Frustration der Kolleg:innen umzugehen (Stichwort „fehlende Konfliktkompetenz“). Vielleicht weil es keine Lösung hat, wie man mit der Verzögerung umgehen könnte. Vielleicht weil es zu viele to do‘s auf dem Tisch hat und nicht mehr durchblickt.

Und hier wird es problematisch! Kolleg:innen können sich so nicht zeitig an die neuen Umstände anpassen und müssen Verzögerungen/Mehrarbeit abpuffern, die sie nicht verantwortet haben. Das ist nicht fair, führt zu (gesundheitsschädlichem!) Stress bei den Kolleg:innen, eventuell einem Riss in der Kolleg:innenbeziehung und im Zweifel natürlich auch zu schlechteren Arbeitsergebnissen.  

Damit ein Team optimal zusammenarbeitet, braucht es das Individuum, das hier verantwortungsvoll handelt; das die anderen rechtzeitig im Blick hat und bereit ist, eventuelle Frustration der Kolleg:innen auszuhalten. Und wenn die Verzögerung durch eigene Fehler ausgelöst wurde, braucht es die Fähigkeit, eigene Imperfektion auszuhalten. 

Und falls man immer wieder an der eigenen individuellen Selbstorganisation scheitert, sollte man schauen, wie man hier besser werden kann – vielleicht auch mit Unterstützung der Führungskraft/einer Führungsrolle o.ä.

Rechtzeitig um Hilfe bitten ist zudem auch eine super Option 😊  

Ein Wort fällt hier immer wieder: Verantwortung 😀 Und ja, das ist es, was ich mit dieser Artikelserie sagen möchte: Für gute Zusammenarbeit sind wir alle individuell mitverantwortlich 🧡

Doch bei all dem Appell an Verantwortung: Nobody is perfect. Wenn es mal nicht so optimal gelaufen ist, gilt es erstmal, dem ins Auge zu schauen, ohne sich selbst fertig zu machen und ggf. „Sorry“ zu den betroffenen Personen zu sagen. Wenn das häufiger passiert, ist es dann wichtig zu überlegen, was man ändern muss, um das zukünftig zu verhindern.  Dabei kann es Sinn machen, mit Kolleg:innen oder Führungskraft gemeinsam eine Lösung zu entwickeln.  

Zudem möchte ich betonen: Das in diesem Artikel beschriebene verantwortliche Handeln ist so viel einfacher, wenn es ein Teamklima psychologischer Sicherheit gibt. Das heißt, es fühlt sich sicher an, in dem Team zwischenmenschliche Risiken einzugehen wie z.B. Fehler einzugestehen und um Hilfe zu fragen. Und für psychologische Sicherheit sind alle verantwortlich! Mehr zu dem Thema kannst du in meinen Artikeln zu psychologischer Sicherheit lesen.

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Vor kurzem fragte mich eine Führungskraft, die von meiner Tätigkeit als Zusammenarbeitscoach erfuhr, ob man da denn wirklich so viel machen kann. Diese Führungskraft erzählte mir, dass es in ihrem Team ziemlich gut mit der Zusammenarbeit läuft und die Mitarbeitenden mit der Führung zufrieden scheinen.

Das ist grundsätzlich natürlich toll und wenn es so ist, gibt es keinen Grund, da zu intervenieren. Gleichzeitig ist es so, dass Führungskräfte die Zusammenarbeit (nicht immer, aber) oft besser einschätzen als die Mitarbeitenden im Team. Das hat mit der Machtposition zu tun.

Ich habe meinem Gesprächspartner daher einen kleinen Realitätscheck-Hack mitgegeben, den ich auch dir mitgeben möchte, wenn du Führungskraft bist. (Und wenn nicht, dann könntest du es deiner Führungskraft ja vorschlagen 😉 ...oder den Hack abgewandelt für dich selbst nutzen.)

Stell dir mit all deinen Teammitgliedern in einem Zeitraum x (z.B. 2 Wochen) ca. 20-minütige 1:1 Termine ein und bitte sie, sich auf folgende Fragen vorzubereiten:

1. Was gefällt dir an meiner Führung?

2. Was wünschst du dir, dass ich an meiner Führung in Zukunft verändere?

Dabei ist es am hilfreichsten, wenn sie möglichst konkrete Beispiele mitbringen.

Du wiederum versprichst ihnen bereits vorab, dass du höchstens Verständnisfragen stellst, nicht mit ihnen über Ihre Aussagen diskutierst und insbesondere ihre eventuelle Kritik nicht negativ auf sie zurückfallen wird. Und dann ist es wichtig, dass du dich daran hältst!

Es ist nicht gesichert, dass sich jede Person trauen wird, komplett ehrlich zu sein. Das ist unter Anderem abhängig von eurer bisherigen Beziehung, der Team- und Organisationskultur und der individuellen Prägung. Aber je mehr du glaubhaft vermittelst und zeigst, dass du gut mit ehrlichem Feedback umgehst, desto eher wirst du ehrliches Feedback bekommen.

Am besten machst du dir direkt nach oder schon bei jedem Gespräch Notizen über das Feedback. Wenn alle Gespräche durch sind, schaust du dir die Antworten nochmal an und überlegst, was du daraus für deine Führungstätigkeit in Zukunft mitnehmen möchtest. Die Auswertung kannst du auch gut mit einer Sparringpartner:in, z.B. einer vertrauten Führungskraft-Kolleg:in oder einem Coach, machen.

Am besten kommunizierst du auch an dein Team, was du aus dem Feedback gelernt hast und ggf. umsetzen möchtest. Das schafft Vertrauen.

Klingt alles total simpel? Grundsätzlich ja. Aber die Kunst ist es, es zu machen 😀. Dann kann es dir als Führungskraft einen sehr hilfreichen Realitätscheck bescheren. Und das kann dir helfen zu wissen, ob weitere Interventionen für dich persönlich als Führungskraft oder euch gemeinsam als Team sinnvoll wären. 

Ich bin auf jeden Fall gespannt, was bei meinem Gesprächspartner als Ergebnis rauskommt 😊  

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Während eines Sprachnachrichten-Austausch mit Tim Weinert von NowWork - Werkstatt für kooperative Organisationen vor ein paar Wochen hab ich mal wieder was ausgedrückt, was mir rund um kollektive Führung/Selbstorganisation schon länger auffällt: Damit gemeinsame Führung ohne Führungskraft wirklich richtig gut laufen kann, braucht es Macht- und Hierarchieklarheit - und die fehlt viel zu oft in solchen Teams und Organisation.

Dieses Thema ist sooo wichtig, wenn gemeinsame Führung wirklich sein Potenzial entfalten soll und Tims Bestätigung, dass er in gemeinsam geführten Organisationen oft ähnliche Unklarheiten diesbezüglich wahrnimmt, hat mich zusätzlich motiviert, hier mal ein paar Zeilen dazu zu schreiben 😀

Schauen wir uns für das Thema erstmal klassisch organisierte Organisationen an: Wenn ein Unternehmen gegründet wird, liegt die ganze Entscheidungsmacht bei der Gründungsperson. Wenn das Unternehmen wächst, gibt diese Gründungsperson Stück für Stück Entscheidungsmacht ab, erst an Personen und später an Führungskräfte, die Teams führen. Diese Personen haben diese Macht so lange, wie sie ihnen von der nächsthöheren Person nicht wieder weggenommen wird. Im idealen Fall ist immer sehr klar, wo welche Entscheidungsmacht liegt. Dann haben wir Klarheit über formale Macht und Hierarchie.

In einem gemeinsam geführten Team bzw. Organisation brauchen wir diese Klarheit auch unbedingt. Allerdings läuft es hier etwas anders.

Schauen wir als erstes, wie es idealerweise hinsichtlich Macht- und Hierarchieklarheit läuft, wenn ein einzelnes Team sich gemeinsam ohne Führungskraft führen soll.

1) Übergabe von Entscheidungsmacht an das Team

Als Erstes muss sehr klar definiert werden, worüber dieses Team Entscheidungsmacht haben soll. Diese Entscheidungsmacht kann sich das Team nicht selbst nehmen, sondern wird ihm von der hierarchisch übergeordneten Einheit/Position übergeben.  Das könnte z.B. die ehemalige Führungskraft sein oder – in einem komplett selbstorganisierten Unternehmen – der übergeordnete Kreis.

2) Verteilung der Entscheidungsmacht im Team

Nun muss im Team diese „Masse X“ an Entscheidungsmacht verteilt werden:

• Zum einen kann die Entscheidungsmacht für bestimmte Führungs- und Fachthemen an spezifische Rollen übergeben werden. Hier sprechen wir von Rollenhierarchie. Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten, die Besetzung dieser Rollen zu organisieren.  

• Zum anderen muss auf jeden Fall geklärt werden, mit welcher Entscheidungsmethode das Team gemeinsam die Entscheidungen trifft, die nicht in der Verantwortung von einzelnen Rollen liegen. Das muss sehr klar definiert sein, damit es nicht zu Problemen kommt.

Es gibt verschiedene Wege, diese Schritte zu gehen, ohne dass dabei Chaos und Frustration entstehen. Und all das kann man mit ein paar Ergänzungen auch auf kollektive Führung in einer ganzen Organisation mit über-/untergeordneten Kreisen/Teams übertragen.

Klingt erstmal etwas kompliziert? Kann ich verstehen ☺️. Wenn es einmal etabliert ist, kann es allerdings so viel Wirksamkeit freisetzen. Langfristig gesehen ist es komplizierter, vor der Klärung von Macht und Hierarchie zurückzuschrecken. Denn wenn wir Macht und Hierarchie nicht in ein gesundes und explizites Design übersetzen, werden sich implizite, undurchsichtige und ineffektive Machtdynamiken entwickeln. Davon rate ich sehr ab.

Natürlich ist das ganze Vorgehen ein Lernprozess. Ich persönlich habe es aber immer als befreiend, erleichternd und unterstützend erlebt, wenn wir Entscheidungsmacht und Hierarchie im Team bewusst und klar strukturiert hatten.

Und übrigens: Ein Team muss nicht komplett gemeinsam geführt sein, um von den beschriebenen Empfehlungen zu profitieren. Sobald du als Führungskraft Elemente partizipativer Führung einführen möchtest, ist Klarheit über die Verteilung von Entscheidungsmacht und über Entscheidungsmethoden wichtig.

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Liebe Menschen aus Dresden und Umland (und alle, die schonmal Dresden besuchen wollten 😉),

im Mai findet wieder das schöne Dear Future - Dresdner Nachhaltigkeitsfestival statt - diesmal zum Thema “Zukunft in Arbeit” - und ich bin auch mit einem Beitrag dabei, zu dem ich euch gerne einladen möchte:

Interaktiver Vortrag: Kollektive Führung leben -wie gelingt Führung ohne Führungskraft?

Wann: Dienstag, 20. Mai, 18.00 - 19.30

Wo: Stadtteilhaus, Raum “Louise” in Dresden-Neustadt

Die Teilnahme ist kostenlos.

Weitere Infos findet ihr hier:

Und hier ist das weitere, sehr zu empfehlende Programm der Festivalwochen:

Herzliche Grüße

Lyn

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Stell dir vor, du sitzt gerade in einem für deinen Arbeitsalltag typischen Meeting. Z.B. das Weekly/Dienstbesprechung/Teammeeting/…, das ihr vielleicht als Team habt. Wie geht es dir, wie fühlst du dich, wo gehen deine Gedanken hin? (…äh, irgendwo anders hin als zum Meeting? – ooops 😄) Und vor  Allem: Wie geht es dir nach dem Meeting?

Ich hoffe, dass du richtig produktive, energetisierende Meetings hast. Meetings, die euch als Team weiterbringen und ein Ausdruck sind von eurer phänomenalen Zusammenarbeit. Meetings, wo du sagst:

"Wow, dieser Termin hat mir Energie gegeben. Wir waren so zielorientiert und produktiv, und gleichzeitig hat es sich so leicht angefühlt. Wir waren sehr konzentriert und konnten gleichzeitig miteinander lachen."

Doch ich weiß, dass das in vielen Teams leider nicht der Fall ist.

Gute Meetings fallen nicht vom Himmel. Sie sind der Ausdruck eines richtig guten Meetingdesigns, einer guten Teamkultur, individueller Meetingkompetenz und natürlich exzellenter Moderation.

Und Meetings sind ein zentraler Baustein, um wirklich, wirklich wirksam zu sein. Eine Organisation mit schlechten Meetings kann kaum eine Organisation sein, die ihr Potenzial voll ausschöpft.

Ich liebe Meetings. Wenn sie richtig gut gestaltet sind natürlich 😄 Und glücklicherweise durfte ich schon viele richtig tolle Meetings erleben und lernen, was es braucht, damit diese Wirklichkeit werden.

Meine Empfehlung: Nehmt das Thema „Meeting“ nicht auf die leichte Schulter.  Wenn es euer Ziel ist, ein Team zu sein, das wirklich, wirklich wirksam ist, dann macht „großartige Meetings“ zu einem ganz wichtigen Ziel.

Und wenn ihr dabei Unterstützung braucht: Als Zusammenarbeitscoach und Großartige-Meetings-Fan dürft ihr mich an eurer Seite wissen.  Gemeinsam schauen wir, wo es hakt und bauen einen Fahrplan, um eure Meetings auf das übernächste Level zu holen.

Wenn ihr jetzt sagt: „Ich würde ja gerne. Schon soooo lange. Aber da kann ich nichts tun, das muss mein:e Chef:in entscheiden“ – dann schickt ihr/ihm gerne diesen Artikel😉 Und natürlich lade ich euch auch gerne zu einem unverbindlichen Kennenlerngespräch ein.

Und wenn ihr mal ein richtig wichtiges Meeting/Klausurtagung/Workshop habt, wo ihr geballte Moderationskompetenz für ein großartiges Ergebnis braucht: Ich gestalte und moderiere gerne auch konkrete Termine, um das Beste da herauszuholen. Denn gerade bei herausfordernden Themen mit unterschiedlichen Stakeholdern und eventuell bereits existierenden Spannungen ist das ohne externe Unterstützung nicht immer so einfach.

Also, ihr erreicht mich über mail@lynvonderladen.de  Ich freue mich, von euch zu hören!

Herzliche Grüße

Lyn

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Über Lyn von der Laden

Als freiberufliche Wirtschaftspsychologin begleite ich Teams und Organisationen, ihre Zusammenarbeit wirksam und freudvoll zu gestalten. Außerdem unterstütze ich Menschen in Einzelcoachings, stimmige Antworten auf individuelle Herausforderungen zu finden.

Du findest mehr zu mir und meine Arbeit auf www.lynvonderladen.de und erreichst mich unter mail@lynvonderladen.de.

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Vor kurzem kam mir eine Erinnerung aus Studienzeiten wieder hoch: Ich hatte einen Freund besucht, der an der Universität Oxford studierte. Oxford, das war in meinem Kopf und sicherlich auch im Kopf von vielen anderen dieser krasse Ort, wo die klügsten und „leistungsstärksten“ Leute studieren.  Leistung, „gut sein“, war etwas, womit ich mich zu der Zeit sehr identifizierte, was mir in meiner sozialen Identität Sicherheit gab  (und mir sicherlich weiterhin noch auf die ein oder andere Art gibt).  Und ich hatte gerne Menschen um mich herum, wo das ähnlich war.

Aber ich fühlte mich sooo unwohl in Oxford. Vermutlich weil ich nicht dazu gehörte und den Eindruck hatte, dass ich von Oxford-Studierenden nicht unbedingt als Ihresgleichen gesehen wurde. Wenn jemand auf einer Party herausfand, dass ich dort nicht studierte, sondern nur jmd. besuchte, schien schnell das Interesse an mir zu sinken.

Aber ich fühlte mich auch so unwohl, weil mir in diesem Epizentrum von „Leistung“ klar wurde, wie eklig und leer sich eigentlich dieses Streben nach Leistung anfühlen kann. Und wie sehr es mit (meinem) persönlichem Ego zu tun haben kann. Und wie diese Verzwickung mit dem Ego im Weg steht, seine eigenen Stärken wirklich auf den gesellschaftlichen Mehrwert auszurichten.  

Krass fand ich, dass selbst an diesem Ort, wo man sagen könnte: „Wer da ist, hat alles erreicht“, selbst da ließ das „sich Messen“ nicht los. Miteinander messen ging auf diesem hohen Level akademisch nun nicht mehr so leicht. Aber dafür war es nun das kompetitive Rudern, was hoch im Kurs stand.

Don’t take me wrong: Ich hatte dort in der WG-Küche auch einige super inspirierende Gespräche und Oxford ist sicherlich auf viele Arten ein wichtiger Ort für Menschen, die in der Welt Wichtiges und Gutes bewirken (werden). Ich glaube, es gibt dort (und an anderen „Leistungsorten“ dieser Welt) beides. Mein Ausschnitt ist nur ein kleiner und subjektiver, der mich aber sehr ins Nachdenken gebracht hat.

Viele Jahre später kann ich nicht sagen, dass mich diese Erfahrung dort von meinem ungesunden „Leistungsstreben“ geheilt hätte. Aber sie war ein Anstoß.

Ich bewirke gerne Dinge, habe Freude, mich in interessante Themen einzubuddeln, sie tief zu verstehen und daraus Anwendung zu generieren, bin recht schnell im Kopf, habe Gestaltungskraft und eine gewisse Selbstsicherheit. All das führt oft zu dem, was man gesellschaftlich als „Leistung“ verstehen kann.

Und da ist an sich nichts Schlechtes dran. Aber es ist auch nichts Schlechtes dran, das nicht zu tun.

2023/2024 war ich sehr schwer krank und konnte nicht „leisten“. Und auch heute lebe ich weiter mit chronischen Erkrankungen und erforsche notwendigerweise oft mehr das SEIN als das TUN. Nicht einfach, aber bereichernd.

Und was es mir hilft zu sehen: Was und wie ich zu dieser Welt beitragen kann, hat mit meiner eigenen Kapazität zu tun. Und dabei ist mein Körper, mein Sein auch Teil dieser Welt. Zu einer gesünderen Welt beitragen zu wollen, ohne die Gesundheit meines Körpers im Blick zu haben, macht keinen Sinn. An allererster Stelle ist es wichtig, liebevoll mit meinem Körper und meinen Ressourcen umzugehen. Daraus kann ich dann rein spüren: „Wofür habe ich Kapazität? Was möchte aus mir hieraus in dieser Welt bewegt werden?“ Und ich kann gütig auf all das gucken, was ich nicht kann. Und auch nicht können muss. Nicht irgendeinem Leistungsideal hinterherrennen, sondern wirklich reinspüren: Was ist mein authentischer Flow gerade? Wo zieht es mich mit meiner Gestaltungskraft hin (oder auch nicht)?

Wenn ich damit gut in Verbindung bin, fühle ich viel Stimmigkeit. Aber es ist ein Prozess, ein ständiges Hin- und Herpendeln zwischen einerseits dem mit mir, mit meinem authentischen Sein gut verbunden zu sein und andererseits einer Stimme im Kopf, die irgendwo hinstreben will, um sich gut genug zu fühlen.  Weil sie früh gelernt hat, dass sie so den als Kind erfahrenen Mangel scheinbar füllen kann.

Ich glaube, dass unsere Welt es braucht, dass gerade Menschen, denen „Leisten“ wichtig ist, mit sich selbst gut in Kontakt sind und hinschauen, welche inneren Anteile sie eigentlich zu dieser „Leistung“ anspornen. Denn wir brauchen keine Leistung in irgendeiner Unternehmensberatung XY, wo die Berater:innen jede Woche im Flugzeug sitzen und CO₂ in die Luft pusten, oder in anderen Organisationen, die die Welt schlechter statt schöner machen. Und wenn wir nicht bewusst haben, was uns eigentlich antreibt, dann können wir schnell an solchen Orten landen.  Oder wir sind dann zwar an sinnvollen Orten tätig, aber unbewusst mehr mit dem Beweisen unseres eigenen Werts beschäftigt, als wirklich präsent verbunden zu sein mit dem, was es sinnvollerweise von dir für diesen Ort gerade braucht.

Wir brauchen in unserer Welt Menschen, die mit sich gut im Kontakt sind und dann mit ihren Stärken, aber auch mit all ihrer Menschlichkeit und Unperfektheit sinnvolle Dinge tun in dieser Welt. So wie es ihnen möglich ist. Innerhalb ihrer Kapazität. Und das kann sehr unterschiedlich aussehen und ist oft fern von dem dominierenden gesellschaftlichen Leistungsmotiv, das uns eigentlich nicht wirklich nachhaltig hilft.

Du hast Gedanken zu diesem Artikel? Dann schreib mir gerne an mail@lynvonderladen.de. Ich freue mich über Rückmeldungen 😊

Herzliche Grüße

Lyn

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Agendapunkte zu „diskutieren“ ist für mich das Paradebeispiel für ineffiziente, nicht-intentionale Zusammenarbeit. Denn was ist der Zweck, was ist die Intention hinter „diskutieren“? Braucht es z.B. eine Entscheidung? Und wenn dann: Wer darf die Entscheidung treffen und wie? Oder ist die Intention eine ganz andere?  – Oft alles nicht klar!

Ich hätte hier ein paar Alternativen:

• Du hast die Entscheidungsbefugnis für ein Thema, aber wünscht dir Rat? – Dann frag nach Meinungen/Perspektiven. Und stell sicher, dass alle wissen, dass sie Ratgeber:innen sind, aber du alleine entscheidest.

• Es braucht zu einem Thema, das du verantwortest, mehr Transparenz? – Dann biete eine Informations- und Fragerunde an.  Oder frag nach so einer Runde, wenn du selbst dir zu einem Thema mehr Transparenz wünschst.

• Es braucht eine Entscheidung zu einem Thema und es ist klar, dass das Team hier gemeinsam in der Verantwortung ist zu entscheiden? – Dann braucht ihr Klarheit, welche Entscheidungsmethode ihr dafür verwendet (Am Besten nicht Mehrheit oder Konsens, sondern eine sogenannte Konsent-basierte Methode, welche Widerstände adressiert und effizient und perspektivenintegrierend ist. (Mehr dazu gerne auf Anfrage  als Workshop 😊 )

• Es gibt eine Angelegenheit, die euch als Team persönlich emotional aufzuwühlen scheint und es wäre gut, dem Raum zu geben? – Dann nehmt euch die Zeit und erzählt euch: „Wie geht es mir damit?“

• Es gibt einen zwischenmenschlichen Konflikt mit einer Kolleg:in oder im Team? Dann kommuniziert klar, dass euch zwischenmenschlich etwas auf der Seele brennt und ihr eine Lösung finden möchtet. Ggf. könnte eine Konfliktbegleiter:in hilfreich sein – gerade in Konflikten, die das ganze Team betreffen. Und grundsätzlich lohnt sich hier auch, in Konfliktkompetenz zu investieren, damit Konfliktlösungsgespräche nicht zu Diskussionen werden.

• Du hast Bock, mit Kolleg:innen auf einer Idee weiter rum zu spinnen? Dann nehmt euch die kreative Zeit.

• Ihr wollt durch Gedankenaustausch zu einem tieferen Verständnis einer Problemstellung kommen? Dann lasst euch von mir nicht davon abhalten, diese zu diskutieren 😉

Im Rahmen eines Meetings funktioniert all das am besten, wenn ihr eine gute Moderation habt und ungefähr klar ist, wieviel Zeit ihr euch für den jeweiligen Agendapunkt gebt.

Du hast Bock auf großartige Meetings und hast das Gefühl, dass da noch echt Luft nach oben ist bei euch? Ich komme gerne bei euch vorbei und dann schauen wir auf noch so viel mehr Möglichkeiten, das Beste aus euren Meetings herauszuholen – z.B. mit meinem absoluten Lieblings-Zusammenarbeitstool „spannungsbasiertes Arbeiten“. Du erreichst mich über mail@lynvonderladen.de. Ich freue mich, von dir zu hören 😊

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Lyn

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Es ist keine Neuigkeit mehr: Unsere (Arbeits-)Welt wird immer komplexer. Gern wird dafür auch das Acronym VUCA (volatile, uncertain, chaotic, ambigous) verwendet. Die Antwort darauf scheint zu sein: Wir müssen schneller und schneller werden, um uns an diese komplexe, sich ständig verändernde Welt anpassen zu können. Aber das ist aus meiner Sicht nicht immer die beste Lösung.

Das Problem mit der Schnelligkeit ist, dass sie uns (metaphorisch und tatsächlich) außer Atmen bringen kann. Denn ein ununterbrochener „Schnell-Modus” signalisiert unserem Nervensystem, dass wir dauernd in Gefahr sind. Dementsprechend stellt es all unsere Körpersysteme darauf ein. Das ist nicht nur ungesund. In diesem Modus sieht unser Nervensystem auch vor allem Gefahr. Alles wird durch die Gefahrenbrille betrachtet.  Schließlich denkt das Nervensystem, dass es unser Überleben sichern muss. Das hat unerwünschte Konsequenzen für Kompetenzen, die wir in einer komplexen Welt eigentlich brauchen:

1. Wir verlieren Zugang zu unserem vollen kreativen Potential und sehen weniger Möglichkeiten – und damit haben wir weniger Handlungsmöglichkeiten, um auf Herausforderungen zu reagieren.

2. Wir nehmen unsere Intuition schlechter wahr. Das ist ungünstig, denn Forschung zeigt, dass unser Intuition für komplexe Entscheidungen oft der Ratio überlegen ist (wenn wir vorher alle relevanten Informationen gesammelt haben).

3. Wir sind leichter reizbar und so entstehen eher zwischenmenschliche Konflikte – das hält uns nicht nur auf, sondern wir verlieren auch den Zugang zur kollektiven Intelligenz.

Mit bewusster Langsamkeit entstehen ganz neue Möglichkeiten: Langsamkeit signalisiert unserem Körper, dass wir in Sicherheit sind. Dadurch haben wir wieder mehr Zugang zu den oben genannten Ressourcen. Sie helfen uns, in einer komplexen Welt, die nicht mehr mit detaillierten, ausgefeilten Plänen funktioniert, gemeinsam zu navigieren. Wir können gemeinsam rein spüren: Was ist der nächste, sinnvolle Schritt? Im Ergebnis sind wir dann tatsächlich oft schnell bzw. ich würde es dann lieber „wirksam“ nennen.

Ganz wichtig ist mir zu betonen: Bewusste Langsamkeit meint für mich nicht, nichts zu machen. Es geht auch nicht um Ineffizienz. Oder darum, sich mit Dingen aufzuhalten, die keinen Sinn machen.  Es geht um eine andere Haltung. Diese Haltung könnten wir gewissermaßen auch mit Achtsamkeit oder entspannt-fokussiertem Arbeiten übersetzen.

Und es gibt einige Möglichkeiten, so eine Haltung in den Arbeitsalltag zu übersetzen. Hier sind ein paar Beispiele:

Als Individuum macht es Sinn, immer wieder zu checken, wie gestresst man gerade ist, während man arbeitet. Den Gefahrenmodus merkt man gut an körperlicher Anspannung. Im Sicherheitsmodus ist man eher entspannt. Wenn du merkst, dass du bei der Arbeit dauernd angespannt bist, kannst du schauen: Was muss ich an meiner Arbeitssituation/Arbeitsvolumen ändern, um entspannter arbeiten zu können? Was könnte mir helfen, durch das (Arbeits-)Leben mit einer entspannteren Grundhaltung zu gehen?

Als Team empfehle ich, nach Phasen des schnellen Arbeitens Zeit für Reflexion und Regeneration zu nehmen. Z.B. durch sog. Retrospektiven (das ist ein Format zur lösungsorientierten Reflexion der Zusammenarbeit). Und Langsamkeit durch kleine „Hacks“ in eure Arbeitskultur einzubauen. Z.B.  im Meeting mit einem CheckIn („Wie bist du heute hier?“) gemeinsam Zeit zum beieinander Ankommen zu geben. Ihr könnt auch gemeinsame Termine auf 5min nach voller/halber Stunde setzen, damit alle ein bisschen Zeit zum Durchatmen nach eventuell vorherigen Terminen haben. Ebenso sind Dialogformate wie der Circle Way eine gute Möglichkeit, als Team Langsamkeit zu nutzen, um die kollektive Intelligenz anzuzapfen.

Als Organisation können wir uns fragen: Haben wir eine Kultur, in der gestresstes Arbeiten die Norm ist? Gucken wir argwöhnisch auf Menschen, die entspannt wirken?  Mit welchem Beispiel gehen die (obersten) Führungskräfte hier voran?

Und sowohl individuell als auch kollektiv macht es Sinn hinzuschauen:  Wo sind wir ineffizient? Wo führen unsere Strukturen und kulturellen Normen dazu, dass wir Zeit mit sinnlosen Meetings, Aufgaben, Machtspielchen,… verbringen? Je mehr wir hier aufräumen, desto mehr haben wir unsere Arbeitszeit frei für sinnvolle Tätigkeiten. Und dann ist auch mehr Raum, die Kraft der Langsamkeit zu nutzen, um im Ergebnis schnell zu sein. 

Du hast Gedanken zu diesem Artikel? Dann schreib mir gerne an mail@lynvonderladen.de. Ich freue mich über Rückmeldungen 😊

Herzliche Grüße

Lyn

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Gestresst zu sein, immer „busy“, scheint in unserer Gesellschaft so normal.  Es ist wie ein Aushängeschild.  Hinter gestressten Menschen, Menschen, die immer ein neues Projekt am Start haben, sich keine Pause gönnen, wird oft Erfolg vermutet. Jemand, der nicht gestresst ist, kann gerade in erfolgsorientierten Kontexten schnell irritieren. Und das trifft insbesondere auf Organisationen zu. Wenn wir in einer Organisationskultur arbeiten, die stressiges Arbeiten honoriert, dann kann es schwer sein, sich davon zu lösen und bewusst anders zu arbeiten. Aus meiner Sicht haben sehr viele Organisationen in der ein oder anderen Form so eine Kultur.

Dabei ist das, was wir Stress nennen, eine evolutionsbiologische Reaktion unseres Körpers auf Gefahrensituationen. Diese Reaktion ist eigentlich dazu da, um in akut lebensbedrohlichen Situationen alle Kräfte zu mobilisieren, um unser Leben zu retten. Das kann z.B. in Form von Kämpfen oder Fliehen geschehen.  Stress ist aber nicht als Dauerzustand designt, denn er zieht von unseren verschiedenen Körpersystemen wichtige Ressourcen ab, die diese brauchen, damit wir gesund bleiben. Wenn wir auf unsere moderne Art durchgängig im Gefahrenmodus sind, überfordern wir unseren Körper. Im modernen Alltag kann dieser permanente Gefahrenmodus z.B. das exzessive Abarbeiten von to do’s sein, um herausfordernde Gefühle nicht zu fühlen (fliehen), das jahrelange Kämpfen um Anerkennung durch Beförderung oder auch wenn wir, ohne Rücksicht auf unsere eigenen Ressourcen, für ein wichtiges soziales/politisches Thema „alles geben“ (kämpfen).

Die WHO sieht Stress als eine der größten Gesundheitsbedrohungen des 21. Jahrhunderts. Sie geht davon aus, dass jede zweite Krankmeldung auf Stress zurückgeht. Zudem ist chronischer Stress ein Risikofaktor für chronische Erkrankungen, die sich oft erst nach Jahren zeigen. Dann aber umso heftiger.

Neben diesen gesundheitlichen Faktoren, die offensichtlich betriebswirtschaftliche Kosten mit sich bringen, gibt es noch weitere wichtige Gründe, Stress als Aushängeschild zu hinterfragen.  Wenn unser Nervensystem sich sicher fühlt, haben wir am meisten Kapazität, kreativ zu sein, mit anderen wirksam zu kooperieren, sehen viel mehr Möglichkeiten und Chancen. Wenn das Nervensystem sich aber in Gefahr sieht, fokussiert es uns vor allem auf potentielle Gefahren, wir sind leichter reizbar und weniger belastbar. Kooperation und Zugang zu unserer Intuition sind behindert. Das heißt also, wenn wir entspannt sind,  sind wir wirksamer. Eigentlich ein richtig guter Grund für entspanntes Arbeiten 😊

Und was hilft, entspannt-fokussiert ohne gesundheitsschädliche Stresskultur als Team wirksam zu sein? Natürlich gute Zusammenarbeit! Euer Zusammenarbeitsdesign, eure Zusammenarbeitskultur und wie ihr individuell im Team agiert, haben einen riesigen Einfluss darauf, ob ihr in Stress versinkt oder nicht. Gerne helfe ich euch, aus eurer Zusammenarbeit das Beste herauszuholen. Meldet euch unter mail@lynvonderladen.de gerne bei mir und lasst uns sprechen.  Ich freue mich, von euch zu hören!

Und melde dich natürlich auch gerne, wenn du Gedanken hast zu diesem Artikel. Ich freue mich über Rückmeldungen 😊

Herzliche Grüße

Lyn

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Manchmal habe ich Angst, mit diesem Thema zu nerven. Schließlich habe ich schon einige Beiträge dazu veröffentlicht und außerdem ist es ein Thema, was nicht so einfach zu begreifen ist, wie zu sagen:

„Teammitglieder müssen einfach wissen, zu welcher der vier Farben aka DISC-Modell, Myer-Briggs o.ä. ihre Persönlichkeit sie gehören “ (äääh, bitte nicht! Wir wissen aus der Psychologie, dass diese einfachen Tests totaler Bullshit sind und Teams nicht in der Tiefe weiterhelfen können, auch wenn es sich  - ähnlich wie mit Horoskopen aus der Brigitte - erstmal so anfühlt. Wenn ihr Bock habt auf Evaluation der Persönlichkeiten im Team, dann meldet euch bei mir. Ich kann euch mit evidenzbasierter Psychologie hier weiterhelfen 😊 )

Aber zurück zum etwas komplizierteren, aber wissenschaftlich validen und relevanten Konzept „Psychologische Sicherheit“. Denn es ist einfach super wichtig!

Wer neu ist auf meinem Newsletter oder zur Auffrischung hier die Definition: „Ein Teamklima, in dem sich die Teammitglieder sicher fühlen, zwischenmenschliche Risiken einzugehen“. Wo wir uns trauen, schwierige Dinge anzusprechen, Fehler zuzugestehen, ganz wir selbst zu sein, Konflikte anzusprechen und kompetent zu  bewältigen, und und und…

Wir wissen aus der Forschung, dass psychologische Sicherheit einen massiven Einfluss hat, wie ein Team performt – und damit beeinflusst, ob ihr als Team, als Organisation wirksam seid. Ob ihr das, was ihr erreichen wollt, erreicht. Ob ihr als Organisation euer maximales Potential an Umsetzungskraft ausschöpft. Und in einer Welt, die voller Krisen ist und unser Zusammensein als Menschen auf eine existenzielle Weise auf die Probe stellt, ist es massiv wichtig, dass wir optimal zusammenwirken.

Und übrigens, hier geht es nicht um stressige Performance-Kultur. Hohe psychologische Sicherheit ist auf Basis meiner Erfahrung und logischen Ableitung super hilfreich, um miteinander auch in Austausch über Kapazitäten, Grenzen und Bedürfnisse zu kommen und unser kollektives Potential regenerativ und nicht selbst-ausbeuterisch auszuleben.

Doch obwohl psychologische Sicherheit sooo relevant ist, ist sie in fast jedem Team defizitär. Das hat aus meiner Sicht viel mit evolutionärer Prägung, individuellen Kindheitserfahrungen, kollektivem gesellschaftlichem Trauma, der Normalisierung von Stresszuständen und natürlich (!) Kapitalismus zu tun.  Aber keine Sorge:  es lässt sich absolut was tun - auch ohne Kapitalismus abzuschaffen 😉 Sehr viel sogar! Und ganz praktisch.

Daher meine wärmste Empfehlung: Macht das Thema zur absoluten Priorität in eurem Team und eurer Organisation!

Und wenn du dich jetzt fragst: „Ääääh, Lyn – ABER WIE?“

Ja, hier kommt wieder das Ding, dass psychologische Sicherheit ein komplizierteres, Nuancen-reicheres Thema ist, als sich vier Farben zuzuordnen und darauf die Zusammenarbeit auszurichten (früher wurden Menschen übrigens zur Persönlichkeitsverortung statt zu vier Farben zu vier Säften zugeteilt: gelbe Galle, schwarze Galle, Schleim, Blut 😖 🙈)

Aber keine Sorge, denn ich habe mich mit psychologischer Sicherheit ja super intensiv auseinandergesetzt, brenne dafür und hätte mega Bock euer Team, eure Organisation dazu zu begleiten, zu beraten, zu coachen. Vorallem wenn ihr was Sinnvolles in der Welt macht.

Nach einer Analysephase würde ich vermutlich auf Basis der Gewaltfreien Kommunikation und der Nervensystemforschung intensiv in das Thema Feedback- und Konfliktkultur mit euch einsteigen. Denn diese ist ein zentraler Hebel für psychologische Sicherheit. Und auf der Basis schauen wir dann weiter, was es braucht 😊 Denn auch wenn es einige relevante Faktoren für psychologische Sicherheit gibt, so ist jedes Team, jede Organisation doch individuell. Und das ist wichtig zu beachten, statt euch ein „Standardprogramm psychologische Sicherheit“ anzudrehen 😉

Feuer gefangen?

Mut gefasst, in diesen sich vielleicht etwas unangenehm anfühlenden Bereich „zwischenmenschliche Risiken“ aka psychologische Sicherheit einzutauchen? 

Unsicher, aber irgendwie doch neugierig?

Dann meldet euch bei mir unter mail@lynvonderladen.de und lasst uns unverbindlich sprechen.

Man sagt mir nach, dass ich vertrauensvolle, sichere Räume schaffe, aber gleichzeitig klar die Dinge benenne und Teams herausfordere, um den nächsten Entwicklungsschritt zu gehen.  Dem würde ich zustimmen 😀 Und diese Kompetenzen bringe ich liebend gerne bei euch ein!

Herzliche Grüße

Lyn

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Ich halte es grundsätzlich für sinnvoll und richtig, ein Team zu implementieren, das das abstrakte Veränderungsvorhaben steuert und in konkrete Schritte übersetzt.  Doch etwas fehlt oft: Oft versucht dieses Team direkt, „die anderen“ zu verändern. Was aber außen vor bleibt, ist der Blick auf sich selbst.  Doch die Mitglieder dieses Teams sind ja auch Teil der aktuellen Organisationskultur und -struktur.  Ich bin tief überzeugt: Kulturelle und strukturelle Transformationsprozesse gelingen nur, wenn die Personen, die diese verantworten, selbst die Arbeitsweise leben, welche in Zukunft erwünscht ist.  Denn wie Einstein gesagt haben soll: „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind“.

Was auch immer die Vision für die Zusammenarbeit von morgen ist: Aus meiner Sicht ist es unerlässlich, dass das Team zuerst in seinem „Team-Mikrokosmos“ sich der neuen Zusammenarbeits-Vision selbst annähert, statt aus der alten Arbeitsweise heraus zu versuchen, transformative Veränderungen zu bewirken. Und dabei geht es nicht nur darum, mal schnell in 2-3 Tagen ein paar neue Ansätze zu lernen. Es braucht ein tiefes, erfahrungsbasiertes Verständnis der neuen Arbeitsweise. Und es braucht Zeit, das zu entwickeln.

Natürlich kann das Team sich nicht nur um sich selbst drehen und mit sämtlicher inhaltlicher Arbeit warten, bis es selbst „transformiert“ ist.  Aber sobald es Veränderungsimpulse in die Organisation gibt, sollte es achtsam im Blick behalten, wo es selbst auf seinem Weg steht und sich als Lernende und nicht als Wissende begreifen.

Ähnliches gilt auch für Personalabteilungen und Führungskreise, die transformative Veränderungen bewirken möchten. Es ist essenziell, erstmal kritisch zu schauen, wo man selbst steht und mutig mit den Veränderungen bei sich selbst anzufangen, bevor man erwartet, dass die anderen „sich bewegen“.

Du hast Gedanken zu diesem Artikel? Dann schreib mir gerne an mail@lynvonderladen.de. Ich freue mich über Rückmeldungen 😊

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Bei Diskussionen über Authentizität bei der Arbeit scheiden sich die Geister. Einige sind total begeistert und feiern Authentizität als einen wichtigen Baustein neuer, humaner und erfolgreicherer Formen der Zusammenarbeit. Andere sind eher abgeschreckt und meinen „Ich will aber doch kein:e Therapeut:in für meine Kolleg:innen sein“.

Mein Eindruck ist: Die großen Meinungsunterschiede basieren auf unterschiedlichen Verständnissen über das Wesen der Authentizität.  Ich selbst bin ehrlich gesagt die Erste, die davonläuft, wenn mit Authentizität gemeint ist, dass ein Kollege mir zu jeder Zeit ungefiltert alles erzählt, was emotional in ihm vorgeht. Aber laut Authentizitätsforschung ist das auch kein hilfreiches Verständnis von Authentizität. Die Forschung macht ein anderes, spannendes Definitionsangebot.

In diesem Artikel möchte ich dich mitnehmen in die spannende Welt der Authentizitätsforschung: Wie Authentizität definiert wird, welche positive Wirkung sie auf Zusammenarbeit haben kann und was sie stärkt.

Was ist Authentizität?

Authentizität meint das „ganz ich selbst sein“. Aber was ist das Selbst? Die Soziologen Gerth und Mills schreiben: „Die Frage, was wirklich hinter all den Bildern des Selbst […] liegt und was das Individuum wirklich ist, ist ohne Frage eines der größten menschlichen Rätsel“ (1970, S.85). Auf wissenschaftstheoretischer Ebene stehen sich hier Essentialismus und Konstruktivismus gegenüber. Essentialistisch ist das Selbst eine tatsächliche, statische Gegebenheit. Konstruktivistisch betrachtet gibt es das Selbst nicht.

Klingt nicht einfach. Aber aus Psychologie und Soziologie gibt es hilfreiche Vorschläge, um die beiden Perspektiven zusammenzubringen. Der Tenor ist, dass das Selbst zwar existiert, aber nichts Statisches ist. Es gibt kein „eigentliches, unveräußerliches, in den verschiedenen Lebenslagen sich durchhaltendes Ich“ (Keupp et al., 2002, S. 20). Vielmehr ist das Selbst komplex, veränderlich und oft inkonsistent (Erickson, 1995). Es ist prozesshaft, immer im Werden und besteht aus den momentanen inneren Zuständen, Gefühlen, Gedanken, Einstellungen, Bedürfnissen, Werten etc. (Rogers, 1961; 1981).

Somit hätten wir eine Antwort für das Selbst. Wie beschreiben wir darauf basierend nun Authentizität? Aus der empirischen Authentizitätsforschung (u.a. Kernis & Goldman, 2006; Wood et al., 2008) lässt sich folgender Vorschlag ableiten:

Authentizität besteht aus

1. Selbst-Wahrnehmung = Wissen über eigene, momentane körperliche Zustände, Gefühle, Wünsche, Gedanken, Motive

2. Authentischer Selbstausdruck = Handeln in Übereinstimmung mit momentanen körperlichen Zuständen, Gefühlen, Wünschen, Gedanken, Motiven

Laut dieser Ableitung ist der erste Schritt zur Authentizität die Selbst-Kenntnis über den momentanen Zustand . Ohne einen guten Selbstkontakt ist es demnach kaum möglich, sich authentisch auszudrücken. Und wir sehen im zweiten Schritt, dass es bei Authentizität nicht darum geht, jedem alles von sich preiszugeben. Vielmehr geht es um ein Gefühl der Stimmigkeit, ein Gefühl des sich treu zu sein. Das kann auch bedeuten, etwas nicht mitteilen zu wollen. Es kann auch bedeuten, auf eine Art zu handeln, die für andere nicht nachvollziehbar ist, aber für dich selbst in Übereinstimmung ist mit deinem eigenen inneren Erleben.

Ich finde, das klingt zwar gut, aber nicht einfach zu erreichen. Aber vielleicht ist es auch nicht nötig. Der große humanistische Psychologe Carl Rogers schreibt dazu:

 „das ganze Selbst in jedem Augenblick zu sein mit aller Reichhaltigkeit und Komplexität mit völliger Offenheit und ohne eine Spur von Angst […], [ist] schwer und in einem absoluten Sinne unmöglich zu erreichen“ (1942, S. 173)

Welche Wirkung hat Authentizität bei der Arbeit?

Hohes individuelles Authentizitätserleben auf der Arbeit hat sehr viel positive Wirkung auf die Arbeit. Es steht im Zusammenhang mit

• Individueller Leistung (u.a. Abbott, 2016 & Cable et al., 2013)

• Teamproduktivität (Hannah, Walumba & Fry, 2011),

• Arbeitsengagement (u.a. Metin et al., 2016 & van den Bosch & Taris, 2013)

• Arbeitszufriedenheit (u.a. Lopez & Ramos, 2015 & Calbe et al., 2013)

• Kund:innenzufriedenheit (Cable et al., 2013)

• Mitarbeitendenbindung (Cable et al., 2013; van den Bosch & Taris, 2014)

• weniger Stress (Lopez & Ramos, 2015)

• mehr Wohlbefinden (Menard & Brunet, 2011, Wood et al., 2008)

Es gibt also viele gute Gründe, um sich anzuschauen, was sich für mehr Authentizität bei der Arbeit tun lässt.

Was stärkt Authentizität bei der Arbeit?

Die Studienlage zu der Frage, wie sich Authentizität bei der Arbeit stärken lässt, ist relativ dünn. Ich persönlich sehe für den ersten Punkt – Selbst-Wahrnehmung – aber viele praktische Möglichkeiten, die eigene, wertungsfreie Selbst-Kenntnis zu stärken. Zum Beispiel finde ich Achtsamkeitskurse gut, da diese auf die wertungsfreie Wahrnehmung des Selbst zielen. Auch Kurse in Gewaltfreier Kommunikation können hilfreich sein, um die eigenen Gefühle und Bedürfnisse zu erkunden. Ebenso können bestimmte 1:1 Coachings oder auch Meditation den Kontakt mit deinem Inneren stärken. Hier kann jede:r für sich selbst das finden, was zu ihr passt.

Kommen wir nun zum authentischen Selbstausdruck. Zu der Frage, wie dieser sich stärken lässt, habe ich vor einigen Jahren eine sehr (!) kleine, explorative Studie durchgeführt. Die Ergebnisse sind nicht als “die Wahrheit” zu sehen, aber ich finde sie zur Reflexion recht interessant. Hier sind die fünf Punkte, die sich für mich herauskristallisiert haben:

1) Akzeptanz von Unterschieden

Es geht um das Gefühl, akzeptiert zu werden. Dies drückt sich zum Einen darin aus, dass Unterschiedlichkeit wertgeschätzt und ihr Ausdruck akzeptiert wird. Zum anderen geht es um eine Kultur, in der Mitarbeiter:innen in ihren Fähigkeiten gesehen werden, in der Schwächen und Fehler als normal akzeptiert und Kritik konstruktiv und wertschätzend formuliert wird.

2) Persönlicher Kontakt zu Kolleg:innen

Beim Einstieg in eine neue Organisation kann es schwieriger sein, man selbst zu sein, da man die Kolleg:innen noch nicht so gut kennt. Je schneller man Anschluss findet und je mehr die Kolleg:innen sich von ihrer persönlichen Seite zeigen, desto eher kann man auch mehr von sich selbst zeigen.

3) Ehrlichkeit und Transparenz

Ein ehrliches und transparentes Verhalten von Kolleg:innen in der Zusammenarbeit ist förderlich. Weniger dienlich ist, wenn eine Kultur herrscht, die politisch motiviertes Verhalten fördert und in der Kolleg:innen sich gegenseitig nicht die Motive ihres Handelns offenlegen.

4) Starre Hierarchien als Hindernis

Starre Hierarchien sind potenzielle Hindernisse. Je höher die wahrgenommene Distanz zur hierarchisch höher gestellten Person, desto schwieriger ist es, sich authentisch zu zeigen. Diese wahrgenommene Distanz kann je größer sein, je größer der Abstand in der Hierarchie ist, muss es aber nicht. Dies ist abhängig davon, wie die jeweilige Führungskraft ihre Rolle ausfüllt. Je nahbarer die Führungskraft sich gibt, desto eher können Mitarbeiter:innen in ihrer Gegenwart authentisch sein. Eine andere Möglichkeit, diese starren Hierarchien abzubauen, sind selbst-geführte Teams.

5) Kleidungsvorschriften

Für einige Menschen kann formale oder auch informelle Kleidungsvorschrift behindern, sie selbst sein zu können.

Insgesamt lässt sich viel tun, um Raum für Authentizität bei der Arbeit zu schaffen. Gleichzeitig kann auch unsere individuelle Vergangenheit dem authentischen Selbstausdruck im Weg stehen. Gerade schwierige Erfahrungen aus unserer Kindheit/Jugend (Entwicklungstrauma) können dazu führen, dass wir uns grundsätzlich nicht sicher fühlen, uns selbst zu zeigen.

Trotzdem denke ich, lohnt es sich, an einer Arbeitskultur zu arbeiten, die es Menschen einfacher macht, sich authentisch zu zeigen. Ein Konzept, das zusätzlich zu den oben genannten Punkten hilfreich sein kann, ist das sog. Teamklima psychologischer Sicherheit. Les dir dazu gerne meinen Artikel „Psychologische Sicherheit verstehen und stärken“ durch.

Du hast Gedanken zu diesem Artikel? Dann schreib mir gerne an mail@lynvonderladen.de . Ich freue mich über Rückmeldungen 😊

Herzliche Grüße aus Dresden

Lyn

(Photo von Brooke Cagle auf Unsplash)

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Über Lyn von der Laden

Als freiberufliche Wirtschaftspsychologin begleite ich Teams und Organisationen, ihre Zusammenarbeit wirksam und freudvoll zu gestalten. Außerdem unterstütze ich Menschen in Einzelcoachings, stimmige Antworten auf individuelle Herausforderungen zu finden.

Du findest mehr zu mir und meine Arbeit auf www.lynvonderladen.de und erreichst mich unter mail@lynvonderladen.de.

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Quellen

Abbott, M. (2016). Authenticity at Work from a Person-Environment Fit Perspective. Christchurch: University of Canterbury. Online verfügbar unter: https://ir.canterbury.ac.nz/handle/10092/13356 [24.06.2018]

Cable, D. M., Gino, F. & Staats, B. R. (2013). Breaking Them in or Eliciting Their Best? Reframing Socialization around Newcomers’ Authentic Self-expression. Administrative Science Quarterly, 58 (1), 1–36.

Erickson, R. J. (1995). The importance of authenticity for our self and society. Symbolic Interaction,18 (2), 121 – 144.

Gerth, H. & Mills, C. W. (1970). Person und Gesellschaft. Frankfurt am Main: Athenäum.

Hannah, S. T., Walumba, F. O. & Fry, L. W. (2011). Leadership in action teams. Team leader

and members’ authenticity, authenticity strength, and team outcomes. Personnel Psychology, 64, 771 – 802. 

Kernis, M. H & Goldman, B. M. (2006). A multicomponent conceptualization of authenticity:

Theory and research. Advances in experimental social psychology, 38, 283 – 357.

Keupp, H., Ahbe, T., Gmür, W. et al. (2002). Identitätskonstruktionen. Das Patchwork der Identitäten in der Spätmoderne. Hamburg: Rowohlt.

Lopez, F. G. & Ramos, K. (2016). Predicting well-being in managers: Test of a positive psychology model. The Journal of Positive Psychology, 11 (4), 378-387.

Menard, J. & Brunet, L. (2011). Authenticity and well-being in the workplace: A mediation model. Journal of Managerial Psychology, 26 (4), 331-346.

Metin U., Taris, T., Peeters, M., van Beek, I., & Van den Bosch, R. (2016). Authenticity at work: A job-demands resources perspective. Journal of Managerial Psychology, 31 (2), 483-499.

Rogers, C. R. (1972). Die nicht-direktive Beratung. Frankfurt am Main: Fischer. 

Rogers, C. (1961). On becoming a person: A therapist’s view of psychotherapy. Boston: Houghton MiZin.

Van den Bosch, R. & Taris, W. T. (2014). The Authentic Worker's Well- Being and Performance: The Relationship Between Authenticity at Work, Well-Being, and Work Outcomes, The Journal of Psychology, 148 (6), 659-681.

Van den Bosch, R., & Taris, T. W. (2013). Authenticity at work: Development and validation of an individual authenticity measure at work. Journal of Happiness Studies, 15, 1–18.

Wood, A. M., Linley, P. A., Maltby, J., Baliousis, M., & Joseph, S. (2008). The authentic personality: A theoretical and empirical conceptualization, and the development of the Authenticity Scale. Journal of Counseling Psychology, 55, 385-399.

(Alle vorherigen Artikel dieser Serie zu Selbstorganisation findest du hier.)

Als ich angefangen habe, Teams in die Selbstorganisation zu begleiten, wollte ich unbedingt, dass es klappt. Manchmal war das auch so. Manchmal war Selbstorganisation aber zu dem Zeitpunkt nicht das Richtige für das Team. Das war anfangs schwer für mich zu akzeptieren. Heute glaube ich, dass es den Teamentwicklungsweg leichter macht, wenn wir mit Ergebnisoffenheit daran gehen.  Manchmal kann man schon von Anfang an sehen, dass für das Team gerade ein anderer Entwicklungsweg sinnvoll ist.  Aber Teams sind komplex und wir können nicht alles antizipieren. Manchmal zeigt sich erst auf dem Weg, der eigentlich in Richtung Selbstorganisation gehen sollte, dass eine andere Abzweigung mehr Sinn machen würde.

Das kann frustrierend sein. Aber anzuerkennen, wo man als Team gerade steht und was man braucht, kann auch viel Kraft freisetzen. Wenn man ergebnisoffen bleibt, kann man besser erkennen, was einem als Team jetzt helfen würde, um Wirksamkeit, Anpassungsfähigkeit und Freude in der Zusammenarbeit zu stärken.  Dann entwickelt sich möglicherweise eine Zusammenarbeitsform, die irgendwo zwischen Selbstorganisation und traditioneller, starrer Hierarchie steht. Eine Zusammenarbeitsform, die richtig gut auf das Team passt. 

Mehr zu diesem Thema findest du in meinem Artikel „Warum Selbstorganisation nicht für jedes Team die beste Lösung ist“.

Du hast Gedanken zu diesem Artikel? Dann schreib mir gerne an mail@lynvonderladen.de. Ich freue mich über Rückmeldungen😊 

Herzliche Grüße

Lyn

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(Alle weiteren Artikel dieser Serie zu Selbstorganisation findest du hier 😊)

Damit ein selbstorganisiertes Team gut zusammenarbeiten kann, muss es seinen Handlungsspielraum kennen. Es muss wissen, innerhalb welchen Rahmens es selbst Entscheidungen treffen kann. In komplett selbstorganisierten Organisationen wird das i.d.R. durch den übergeordneten Kreis/Einheit festgelegt. Dieser delegiert Verantwortungsbereiche an das Team. Innerhalb dieser Verantwortungsbereiche kann das Team dann frei walten (bis ggf. Teile davon wieder zurückgenommen werden).

In Organisationen, die klassisch mit Führungskräften organisiert sind und selbst-geführte Teams in der Minderheit sind, funktioniert es grundsätzlich ähnlich. Allerdings habe ich die Erfahrung gemacht, dass es hier oft keine ganz klaren Absprachen gibt. Dadurch entsteht Verwirrung.

In solchen Organisationen ist es in der Regel so, dass formal eine Führungskraft aus der übergeordneten Struktur für das Team zuständig ist. Diese sollte mit dem Team auf Augenhöhe sehr konkret aushandeln, in welchem Umfang sie ihre Führungsaufgaben an das Team abgibt. Die Führungskraft muss sich dann unbedingt an die Absprachen mit dem Team halten.

Auch ist es wichtig, dass die Führungskraft  als Rückenfreihalter:in in die Organisation fungiert. Teams, die selbst-geführt arbeiten innerhalb einer Organisation, die mehrheitlich eine andere Zusammenarbeitsstruktur lebt, werden oft mit Skepsis betrachtet und nicht immer ernst genommen. Damit das Team kraftvoll die vereinbarte Handlungsautonomie leben kann, braucht es die Unterstützung der übergeordneten Führungskraft.

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Angesicht der politischen Situation und zunehmenden Polarisierung in Deutschland habe ich mich gefragt, was meine Rolle, mein Beitrag ist für unsere so schützenwerte Demokratie. Ganz ehrlich: Demos stressen mich oft wahnsinnig. Ich halte Sie trotzdem für sehr wichtig. Und wie wir mit dem geplatzten Gesetz im Bundestag am Freitag gesehen haben, können Sie auch sehr wirksam sein. Ich bin wahnsinnig dankbar für all die Menschen, die in den letzten Tagen auf der Straße waren, wärend ich krank im Bett war.

Ich glaube, Demos sind aber nicht genug. Neben der Brandmauer braucht es auch Begegnung, sich hören und gehört werden über Unterschiede hinweg. Das ist das, was ich sowohl in Konfliktbegleitung von Individuen als auch in der Begleitung kollektiv geführter Teams gelernt habe: wenn wir uns wirklich Verständnis schenken (ohne einverstanden sein zu müssen), kann das Berge versetzen. Und ich bin davon überzeugt, dass das auch für Politik und Gesellschaft gilt.

Als meinen kleinen Beitrag dazu lade ich daher am Mittwoch, 12.2. 18.30 - 20.00 ein zu der Online Veranstaltung Wenn wir uns zuhören… - ein Begegnungsformat zur Bundestagswahl.

Weitere Infos und Anmeldung hier:

Teilt die Veranstaltung sehr gerne mit anderen Menschen. Meine Bubble ist ehrlich gesagt ziemlich links-grün dominiert. Daher würde ich mich insbesondere freuen, wenn die Veranstaltung noch mehr Menschen aus anderen politischen Ecken erreicht. Aber alle sind willkommen! :)

Herzliche Grüße

Lyn

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Als Coach und Beraterin für Zusammenarbeit begleite ich Teams und Organisationen, ihre Zusammenarbeit wirksam, anpassungsfähig und freudvoll zu gestalten.

Außerdem schreibe ich auf Steady regelmäßig über meine Herzensthemen, z.B. über Selbstorganisation, psychologische Sicherheit oder die Bedeutung des Nervensystems für wirkungsvolle Teamarbeit. 

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(Alle weiteren Artikel dieser Serie zu Selbstorganisation findest du hier 😊)

Wie wichtig zwischenmenschliche Kompetenzen für gelingende Selbstorganisation sind, habe ich in dieser Artikelserie schon öfter angesprochen. Mit diesem Beitrag möchte ich nun konkreter werden.

In klassischen Hierarchien kann sich zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in schnell eine Dynamik wie zwischen Eltern und Kindern entwickeln, wo Mitarbeiter:innen ihre Selbstverantwortung ein Stück weit abgeben. Es wird dann z.B. von der Führungskraft erwartet, dass diese die zwischenmenschlichen Probleme löst. In der Selbstorganisation ist das nicht mehr möglich. Zudem braucht Selbstorganisation kontinuierliches Peer-Feedback. Und dadurch, dass alle mehr für das Ganze verantwortlich sind, entstehen potentiell mehr Spannungen. Für all das braucht es starke zwischenmenschliche Kompetenzen, um die Zusammenarbeit gut zu navigieren. Dazu zählen Reflektions-, Kommunikations- und Konfliktkompetenzen.

Ein bewährter Ansatz, der all diese Kompetenzen verbindet, ist die sog. Gewaltfreie Kommunikation (GfK). Die GfK ist eine Möglichkeit, sich selbst mit seinen Gefühlen und Bedürfnissen besser kennenzulernen, sich dadurch klarer auszudrücken und um das zu bitten, was man braucht. Sie ist hilfreich zur Selbstklärung, Konfliktlösung und für Feedbackgespräche. Sie hilft uns, uns gegenseitig besser zu verstehen, wertschätzend miteinander umzugehen und gleichzeitig für uns selbst einzustehen. Dadurch können soziale Beziehungen gestärkt werden.

Über die GfK hinaus halte ich es für sinnvoll, erkennen zu können, wenn eine zwischenmenschliche Situation einen nur stresst, weil sie uns an etwas Altes erinnert („Trigger“), das nichts mit der Situation zu tun hat. Dann können wir dafür Verantwortung übernehmen und Situationen geraten nicht so schnell aus dem Ruder. Es gibt viele Wege, das zu trainieren. Es können zum Beispiel 1:1 Coachings mit Coaches, die in diesem Bereich versiert sind, sinnvoll sein. Außerdem kann ich den englischsprachigen Kurs „Finding Safety in yourself“ von Holistic Life Navigation empfehlen.

Es sollte frühzeitig auf dem Weg in die Selbstorganisation in zwischenmenschliche Kompetenzen investiert werden. Die Selbstorga-Lernreise kann Herausforderungen in der Teamdynamik mit sich bringen. Mit diesen Herausforderungen kann produktiver umgegangen werden, wenn die Teamitglieder die entsprechenden Kompetenzen haben. Außerdem kann sich so schon auf dem Weg in die Selbstorganisation eine starke Feedback- und Konfliktkultur ausbilden.

Ein Team, das in die genannten Kompetenzen investiert, fördert gleichzeitig psychologische Sicherheit. Psychologische Sicherheit meint ein Teamklima, in dem wir uns sicher fühlen, zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Laut einiger Studien ist sie der wichtigste Faktor für Höchstleistung. Wenn du mehr dazu erfahren willst, findest du hier mehrere Artikel zu psychologischer Sicherheit.  

Und wenn du Interesse hast, zwischenmenschliche Kompetenzen in deinem Team/deiner Organisation zu stärken, melde dich gerne bei mir. Gerne unterstütze ich dich dabei.

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Teamgröße – das klingt vielleicht erstmal wie ein sehr banaler Punkt. Meiner Erfahrung nach hat die Teamgröße aber einen großen Einfluss, ob Selbstorganisation gelingt. Sehr große Teams sind oft hinderlich für effektive, kollektiv geführte Zusammenarbeit.

Aber was heißt groß? Die Forschung zu „klassischen“ Teams mit Führungskraft benennt, je nach Studie, 3-9 oder 3-12 Personen als ideale Teamgröße. Zu Teamgrößen speziell in der Selbstorganisation gibt es (meines Wissens) noch keine belastbare Forschung. Aber es gibt Erfahrungswerte: Die Soziokratie, ein Selbstorgamodell, besetzt seine Kreise mit höchstens 8 Personen. SCRUM, eine agile Softwareentwicklungsmethode, empfiehlt, nicht mehr als 9 Personen ins Team aufzunehmen. Und Buurtzorg, eine erfolgreiche, selbstorganisierte Pflegeorganisation, teilt seine Teams ab 12 Personen. Wir sehen hier also ähnliche Zahlen, wie die Forschung sie allgemein für Teams empfiehlt. 

Meiner Erfahrung nach leidet psychologische Sicherheit, wenn Teams zu groß sind. Und psychologische Sicherheit gilt als wichtigster Faktor für Teameffektivität. Außerdem werden Meetings und Teamentscheidungen mit großen Teams schnell ineffizient und langwierig.

Sollte das Team also sehr groß sein, empfehle ich, es sinnvoll aufzuteilen: Auf zwei Teams oder mit Unter- und Überkreisen (siehe zur Vertiefung die Kreismodelle aus z.B. Soziokratie/Holokratie) zu arbeiten. Gerade für den Start in die Selbstorganisation ist es aus meiner Sicht sinnvoll, das Team überschaubar zu halten und idealerweise unter etwa 8 Personen zu bleiben.  Am Ende kommt es aber auch auf den Kontext/das Tätigkeitsfeld an, ab welcher Größe man das Team teilen sollte.

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Lyn

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Ich erinnere mich an ein selbstorganisiertes Team, das nicht so richtig von der Stelle kam, obwohl es sich ziemlich intensiv mit sich selbst und seiner Selbstorganisation auseinandergesetzt hatte. Was (neben einigen anderen Dingen) fehlte, war eine klare Ausrichtung, ein klarer Teamzweck.  Mit diesem Zweck (engl.: „Purpose“) meine ich eine klare und motivierende Antwort auf die Frage „Wofür werden wir gebraucht? Was ist unser Daseinszweck?“

Nun könnte man natürlich argumentieren, dass das jedes Team braucht – unabhängig davon, ob es führungskraft-geführt oder selbstgeführt ist. Und dem stimme ich grundsätzlich auch zu. Egal, was für ein Team: ohne klare Ausrichtung ist es kaum möglich, effektiv zusammenzuarbeiten. Wenn man eine Führungskraft hat, reicht es allerdings oft, sich an deren Anweisungen zu orientieren. Selbst wenn sie dich an einem Tag in die eine und am anderen Tag in eine ganz andere Richtung schickt, wenn sich also keine kohärente Ausrichtung vorgibt: zumindest kriegt man situativ eine Orientierung. In der Selbstorganisation gibt es das in dieser Form nicht.

Ein Teamzweck ist nicht nur für die Ausrichtung wichtig.  Ein guter Teamzweck hat auch die Funktion, sinngebend, motivierend und herausfordernd zu sein – wichtige Zutaten für gelingende Zusammenarbeit.

Aus diesen Gründen ist es wichtig, sehr frühzeitig auf dem Weg in die Selbstorganisation einen klaren, richtungsweisenden Teamzweck zu formulieren (wenn dieser nicht schon existiert).  Meiner Erfahrung nach kann das herausfordernd sein. Es kann daher hilfreich sein, sich dafür kompetente Begleitung zu suchen.

Ein Teamzweck ist natürlich eingebettet in den übergeordneten Zweck der Organisation. Er ist dann sinnvoll, wenn er auf den Organisationszweck einzahlt. Wenn eine Organisation allerdings keinen klaren, sinnstiftenden und motivierenden Zweck hat, wird es schwierig, als Team zu einer eigenen, kraftvollen Antwort zu kommen auf die Frage: Wofür sind wir eigentlich da?  

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Ganz herzlich möchte ich dich einladen zu meinem Online Workshop zu einem meiner absoluten Herzensthemen: „Psychologische Sicherheit neu denken – Sicherheit in uns selbst finden“  am Mittwoch, 29. Januar, 16.00 – 17.30. Die Teilnahme ist kostenlos.

Psychologische Sicherheit, also „ein Teamklima, in dem wir uns sicher fühlen, zwischenmenschliche Risiken einzugehen“ gilt laut Studien als einer der wichtigsten oder sogar der wichtigste Faktor für effektive Zusammenarbeit und Höchstleistung im Team. Doch wenn es um die Frage geht, was psychologische Sicherheit stärkt, liegt der Fokus in der Regel darauf, was wir gegenseitig füreinander tun können, um uns sicher zu fühlen. Das eigentlich Offensichtliche wird aus meiner Sicht so gut wie nie beachtet: wir sind in den meisten zwischenmenschlichen Arbeitssituationen auf existentieller Ebene sicher!

Das, was da abgeht, wenn psychologische Sicherheit schwach ist, sind nur indirekt die „doofen Kolleg:innen“ und eigentlich unser famoses Nervensystem.  Das fühlt sich evolutions- und kindheitsbedingt nämlich in eigentlich sicheren sozialen Situationen manchmal in Gefahr.

Klingt vielleicht erstmal kompliziert, aber aus meiner Sicht ist es eine empowernde Message. Denn dahinter steht: Das Verhalten von Kolleg:innen, gute Zusammenarbeitsstrukturen etc. ist nur eine Möglichkeit, psychologische Sicherheit zu stärken. Durch individuelle Nervensystemkompetenz können wir die gefühlte Sicherheit auch in uns selbst kultivieren. Das nennt sich Selbst-Regulation und ist ein super Skill – auch außerhalb der Arbeit 😊

„Aber wie?“  Genau darum geht es in meinem Online Workshop “Psychologische Sicherheit neu denken - Sicherheit in uns selbst finden” am Mittwoch, 29. Januar.

Ich freue mich, wenn du dabei bist 😊

Gerne kannst du die Veranstaltung auch teilen mit Menschen, für die es interessant sein könnte.

Herzliche Grüße

Lyn

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Falls du meine vorherigen Artikel dieser Serie gelesen hast, weißt du schon, wie wichtig mir ist zu sagen: Sich von traditioneller Hierarchie hin zu Selbstorganisation zu entwickeln ist oft ein großer Wandel – sowohl in Strukturen und Praktiken (äußere Dimension) als auch in Kultur, individuellen Haltungen und zwischenmenschlichen Kompetenzen (innere Dimension).

Aus meiner Sicht ist es wichtig, dass möglichst schon auf dem Weg hin zu Selbstorganisation die Methoden genutzt, Bedingungen genährt und Haltungen kultiviert werden, die für wirksame Selbstorganisation wichtig sind.  Sonst landen wir am Ende in einer Selbstorganisation, die noch vom „alten“ Geist geprägt ist und fragen uns, warum sie nicht so richtig funktioniert.

Es fängt an mit der Entscheidung für oder gegen Selbstorganisation. Statt dass „von oben“ entschieden wird, dass Selbstorganisation eingeführt wird, halte ich es i.d.R. für sinnvoller, dass das Team gemeinsam entscheidet, ob/wie es Selbstorganisation möchte.  Allerdings lauert an dieser Stelle schon die erste Falle:  Man kann hier schnell auf die Idee kommen, Konsens- oder Mehrheitsentscheidungen zu treffen.  Diese Entscheidungsformen haben allerdings viele Schwächen und führen oft nicht zu optimalen Ergebnissen. Daher empfehle ich sie auch nicht für die Selbstorganisation. Hilfreicher sind Entscheidungsformen, die auf dem sog. KonsenT-Prinzip beruhen.  Diese sind lösungsorientiert, perspektivenintegrierend und effizient.  Bei diesen Entscheidungsverfahren wird nicht gefragt, ob alle für einen Vorschlag stimmen, sondern ob es einen Einwand gibt. Ein Einwand bedeutet, dass der Vorschlag nicht sicher genug ist, ihn auszuprobieren.  Die Einwandeinbringerin hat dann die Verantwortung, mit der vorschlagenden Person eine andere Lösung zu entwickeln. 

Wenn wir von Anfang an so eine Form der Einbindung und Entscheidungsform nutzen, erproben wir nicht nur von Anfang an partizipative Zusammenarbeit, sondern stärken auch die Kompetenz im Umgang mit diesen neuen, und vielleicht erstmal gewöhnungsbedürftigen Entscheidungsformen. Außerdem verbessern wir unsere Fähigkeit, perspektivenintegrierend und lösungsorientiert zu agieren – eine wichtige Komponente für gelingende Selbstorganisation.

Wenn die Entscheidung für den Weg in die Selbstorganisation gefallen ist, sollte die Gestaltung der neuen Selbstorgastruktur anschließen nicht von der (ehemaligen) Führungskraft/ Personal o.ä. diktiert, sondern durch Ideen und Initiativen der Teammitglieder mitgeprägt werden (am besten in Begleitung eines Selbstorga Coaches o.ä.).  Das fordert und fördert Selbstverantwortung und Eigeninitiative – beides sehr wichtig für gelingende Selbstorga.   Zudem ist in der Regel die Identifikation mit der Selbstorgastruktur höher, wenn man daran mitgewirkt hat.  Und natürlich passen die neuen Strukturen auch besser auf das Team, wenn es sie mitgestaltet hat.  

Neben den partizipativen Entscheidungsformen halte ich es auch für sinnvoll, von Anfang an in  Feedback- und Konfliktkompetenzen zu investieren. Selbstorganisation ohne eine starke Feedback- und Konfliktkultur geht selten gut. Also sollte schon der Weg zur Selbstorganisation geprägt sein von gegenseitigem, ehrlichem Feedback und dem kompetenten Umgang mit zwischenmenschlichen Spannungen. Insbesondere halte ich es für wichtig, alte, unterschwellige Konflikte nicht als Altlasten in die Selbstorganisation mitzunehmen, sondern frühzeitig zu lösen. Für all das macht es aus meiner Sicht Sinn, schon sehr früh im Prozess ein Training in Gewaltfreier Kommunikation anzubieten, einen Peer-Feedbackprozess zu entwickeln und Formate zur Konfliktlösung durchzuführen. Für schwierige Konflikte kann es auch Sinn machen, sich punktuell durch eine:n Konfliktbegleiter:in unterstützen zu lassen. Das klingt alles vielleicht nach viel Aufwand. Die Investition lohnt sich aber. Denn eine ungesunde Feedback- und Konfliktkultur kann ein Team schnell lähmen und erfolgreiche Selbstorganisation gefährden.

Eng verwandt mit der Feedback- und Konfliktkultur ist die psychologische Sicherheit. Psychologische Sicherheit meint ein Teamklima, in dem wir uns sicher fühlen, zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Laut einiger Studien ist sie der wichtigste Faktor für Teamperformance. Gerade für Selbstorganisation ist sie extrem wichtig. Aus meiner Sicht ist es kaum möglich, Selbstorganisation erfolgreich umzusetzen, ohne psychologische Sicherheit frühzeitig zu stärken. Mehr dazu findest du in meinem vorherigen Artikel dieser Serie:  Selbstorga-Orientierung #2: Ausreichend psychologische Sicherheit vor größeren strukturellen Veränderungen.

Ein weitere wichtiger Aspekt für gelingende Selbstorganisation ist es, mit klaren Regeln statt unklaren Erwartungen zu arbeiten (s. auch mein Artikel Selbstorga-Orientierung #3: Klare und anpassungsfähige Regeln). Dieses Prinzip sollte auch schon den Weg hin zur Selbstorganisation prägen.  D.h. es macht Sinn, schon sehr früh erste, klare Zusammenarbeitsregeln zu beschließen und gemeinsame Abmachungen zu treffen.  Das macht die gemeinsame Entwicklung eines Selbstorgamodells einfacher. Und es lässt erfahren, wie entlastend und produktiv klare Regeln für die selbstorganisierte Zusammenarbeit sind.  

Es gibt viele Möglichkeiten, wie man den Weg zur Selbstorganisation zum Ziel machen kann. Am besten fragt man sich einfach: Was macht für mich erfolgreiche Selbstorganisation in unserem Team/unserer Organisation aus (innere und äußere Dimension)? Und wie kann ich das schon jetzt in den Entwicklungsprozess einfließen lassen?

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Ich habe die Erfahrung gemacht, dass kollektive Führung (“Selbstorganisation”) besser funktioniert, wenn man in Rollen statt in Positionen arbeitet.

Was ist an Positionen problematisch?

Positionen sind breit angelegt und starr. Sie sollen in der Regel von einer Person ausgefüllt werden. Hier entstehen allerdings mehrere Probleme:

• Positionsbeschreibungen passen oft schon nach kurzer Zeit nicht mehr zu den aktuellen Anforderungen. In der Regel gibt es aber keine Möglichkeit, diese einfach und schnell anzupassen.

• Positionsbeschreibungen sind oft, durch ihre Breite, nicht spezifisch genug. Dadurch entsteht Unklarheit, wofür eine Positionsinhaber:in zuständig ist und wofür nicht.

• Es ist schwierig, eine Positionsinhaber:in zu finden, die für alle zu der Position gehörende Aufgaben Kompetenz und Interesse mitbringt.

• die wenigsten kennen die Positionsbeschreibung ihrer Kolleg:innen.

All das führt zu Verwirrung, unterschiedlichen Erwartungen, behindert ein effektives Arbeiten und kann sogar Konflikte befeuern.

Was ist nun so toll an Rollen?

Der Begriff “Rolle” wird sehr unterschiedlich verstanden. Ich möchte dir hier die Vorteile von Rollen erläutern, wie ich sie vom LoopApproach der Organisationsberatung TheDive gelernt habe und sehr hilfreich finde.

Rollen sind spezifisch –  sie haben einen klar abgegrenzten Verantwortungsbereich, mit spezifischen, thematisch miteinander verwandten Tätigkeiten.  Das bringt mehr Klarheit in die Zusammenarbeit und sichert besser ab, dass alle für das Team relevanten Aufgaben auch abgedeckt sind.

Rollen sind bedarfsorientiert und leicht veränderbar – hinter dem Rollenkonzept steckt die Annahme, dass die Bedarfe der Organisation sich ständig ändern und damit auch die notwendigen Aufgaben. Rollen können jederzeit verändert, neu geschaffen oder abgeschafft werden. (Damit das gelingt, braucht es ein sinnvolles Meetingformat oder ähnliches. Ich persönliche präferiere das sog. Governance-Meeting aus den Selbstorga-Konzepten Soziokratie/Holokratie). Somit kann sich das Team viel besser an neue Bedingungen anpassen und schneller reagieren.

Jede:r hat i.d.R. mehrere Rollen – Durch ihre Spezifität decken Rollen keine Vollzeitstelle ab. Stattdessen hat jede:r mehrere Rollen, auch an unterschiedlichen Stellen im Unternehmen.  Dadurch können Aufgaben stärker stärken- und interessenbasiert besetzt werden. Das macht ein Team natürlich stärker.   

Wie sind Rollen aufgebaut?

Rollen haben

• einen Rollenname – praktisch oder kreativ. Einfach so wie es zum Team passt 😊

• einen Zweck – Wofür ist diese Rolle da?

• Konkrete Verantwortlichkeiten – möglichst spezifisch und klar formuliert

Hier ein Beispiel:

Vernetzer:in

Zweck:  Stellt die Vernetzung des Teams innerhalb der Organisation sicher.

Verantwortlichkeiten

• Vertritt das Team nach außen, z.B. in Führungsrunden und Entscheidungsgremien.

• Informiert das Team zu relevanten Updates aus dem Unternehmen, inklusive Strategie und Ziele.

Diese Beispiel-Rolle betrifft Aufgaben, die traditionell zur Position „Führungskraft“ gehört haben.  In der Selbstorganisation wird die Führungskraft-Position auch auf Rollen aufgeteilt. Ebenso werden fachliche Positionen in Rollen übersetzt.

Sind Rollen nur toll?

Auch wenn ich das Arbeiten in Rollen dem Arbeiten in Positionen deutlich vorziehe, sehe ich, dass es auch Herausforderungen gibt. Wenn man 5+ Rollen hat, kann es herausfordernd sein, den Überblick zu behalten und seinen Fokus sinnvoll aufzuteilen. Je nachdem wie stark man in individueller Selbstorganisation ist, ist das einfacher oder schwieriger. Hier kann es hilfreich sein, Rollen nicht zu kleinteilig zu machen, sodass das Arbeiten in Rollen nicht zur Überforderung wird.

Habt ihr Feuer gefangen und möchtet in eurem Team/eurer Organisation rollenbasiert arbeiten? Das geht sowohl in der Selbstorganisation als auch mit Führungskraft. Meldet euch gerne bei mir – ich freue mich, euch auf dem Weg zu begleiten. 

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Vor einiger Zeit habe ich ein ehrenamtliches Team begleitet, besser selbstorganisiert zusammenzuarbeiten. Das Team war hoch motiviert, das Miteinander war entspannt … und trotzdem kam das Team nicht wirklich ins Tun. Was fehlte, waren klare Zusammenarbeitsregeln. Als diese etabliert waren, konnte das Team plötzlich viel mehr umsetzen. 

Wenn wir in einem selbstorganisierten Team keine klare Zusammenarbeitsstruktur haben, herrscht Verwirrung.  Es gibt einseitige Erwartungen aneinander statt gemeinsam beschlossener Regeln. Das Team weiß nicht, woran es sich gemeinsam (!) orientieren soll und beschäftigt sich mehr mit sich selbst als mit dem gemeinsamen Zweck. In der Regel entstehen informelle Hierarchien, die nicht hilfreich sind und zu Frust führen.  Oft hat eine fehlende Zusammenarbeitsstruktur auch negativen Einfluss auf das Miteinander und kann Konflikte provozieren.

Sich von bewährten Ansätzen inspirieren lassen

Wenn ihr in die Selbstorganisation startet, dann empfehle ich sehr, euch viel Mühe zu machen, sinnvolle Zusammenarbeitsregeln zu gestalten.  Dabei muss nicht jede:r das Rad neu erfinden. Es gibt viele Organisationen, die zum Teil  Jahrzehnte lang an ihren Selbstorga-Strukturen gefeilt haben. Davon kann man sich viel abschauen und dann für sich selbst testen, was passt und was man für die eigene Organisation abändern möchte. Zu den recht bekannten Selbstorga-Modellen Soziokratie und Holokratie lassen sich zum Beispiel sehr viele Ressourcen (Bücher, Videos, ….) finden.  Interessant könnten außerdem folgende Bücher sein:  Agile Organisationentwicklung (Oestereich/Schröder), Brave New Work  (Dignan) und der Loop Approach (Klein/Hughes). 

Entscheidungsformen

Ich empfehle, sich besonders mit sinnvollen Entscheidungsformen auseinanderzusetzen. Ich habe bei vielen Teams, die in die Selbstorganisation starten, beobachtet, wie sie versuchen, alles zusammen zu entscheiden und dafür reflexartig auf Mehrheitsentscheid und Konsens  zurückgreifen. Das lähmt und führt nicht zu guten Ergebnissen.

Ich habe gute Erfahrung damit gemacht, viele Entscheidungen in die Verantwortlichkeit von Rollen zu legen. Und damit, dass gelegentlich Entscheidungen zwischen zwei Rollen entschieden werden, wenn das Thema die Verantwortungsgebiete beider Rollen betrifft.  Dann muss nur noch wenig im Team gemeinsam entschieden werden.  Das ist sehr effizient, kann aber natürlich zum Verlust wichtiger Perspektiven führen.  Hier muss jedes Team für sich entscheiden, wie viel gemeinsame Entscheidungen es treffen möchte, und wie sehr es auf Einzelentscheidungen baut.

Für gemeinsame Entscheidungen empfehle ich sog. Konsent-basierte Verfahren (nicht mit Konsens zu verwechseln). Diese sind lösungsorientiert, perspektiven-integrierend und effizient.  Bei diesen Entscheidungsverfahren wird nicht gefragt, ob alle für einen Vorschlag stimmen, sondern ob es einen Einwand gibt. Ein Einwand bedeutet, dass der Vorschlag nicht sicher genug ist, ihn auszuprobieren.  Gibt es einen Einwand, hat die Einwandeinbringerin die Verantwortung, mit der vorschlagenden Person eine andere Lösung zu entwickeln.  

Auf diesem Grundprinzip basierend gibt es verschiedene Konsent-Variationen. Deren Beschreibung würde den Umfang dieses Artikels sprengen. In den oben genannten Quellen werden sie dir aber auf jeden Fall begegnen.

Wichtig ist: Die Konsent-Verfahren brauchen Übung. Sie erfordern oft ein ganz anderes Denken und Miteinander Umgehen als in klassischen Hierarchien oder auch in Mehrheits/Konsens-Verfahren. Eine geübte, starke Moderation ist für das Gelingen entscheidend.

Eine andere Möglichkeit, in der Selbstorganisation Entscheidungen zu treffen, ist der sog. Beratungsentscheid.  Dabei darf eine Person selbstständig eine bestimmte Entscheidung treffen, muss sich aber vorher Rat holen bei Menschen, die von der Entscheidung betroffen wären und Menschen, die dazu Expertise haben.

Und natürlich gibt es noch mehr Möglichkeiten, als Team Entscheidungen zu treffen. Probiert aus, was für euch passt. Die Hauptsache ist, dass ihr klar geregelt habt, wie Entscheidungen bei euch getroffen werden.

Anpassungsfähigkeit

Eines der wichtigsten Kriterien für erfolgreiche Selbstorganisation ist für mich, dass das Team seine Zusammenarbeitsstruktur leichtfüßig anpassen kann. Das für mich beste Verfahren dafür ist das sogenannte Governance-Meeting.  

Im Governance-Meeting wird der sogenannte Integrative Entscheidungsprozess (IDM), ein Konsent-Verfahren, genutzt, um Änderungsvorschläge für die Zusammenarbeitsregeln zu bearbeiten.  Dabei werden alle potenziellen Einwände in einen Vorschlag integriert. Ein Entscheidungsprozess ist abgeschlossen, wenn das Ergebnis „sicher genug ist, um es auszuprobieren“.  Das Governance-Meeting findet alle paar Wochen statt und dauert üblicherweise 1-2 Stunden.

Andere Teams nutzen z.B. Retrospektiven. Das ist eine Methode aus der agilen Sotfwareentwicklung, bei der lösungsorientiert die Zusammenarbeit reflektiert wird. Sie kann von einer Stunde bis zu einem Tag dauern. 

Wenn es keinen klaren Weg gibt, wie die Zusammenarbeitsstruktur im Team verändert werden kann, stagniert ein Team schnell und/oder es wird auf informellem Weg versucht, Veränderungen durchzudrücken. Das führt schnell zu Frust und Konflikt.

Struktur vs. Kultur

Ein Hinweis zum Schluss: Strukturelle Veränderungen in Richtung Selbstorganisation können ganz schön herausfordernd sein, wenn man jahrelang an eine ganz andere Arbeitsweise gewöhnt ist. Deshalb ist es wichtig, auch in die Innere Dimension, d.h. Teamkultur, zwischenmenschliche Kompetenzen und individuelle Haltung, zu investieren. Mehr dazu findest du in den vorherigen Artikeln dieser Serie:

Selbstorga-Orientierung #1: Innere und Äußere Dimension beachten

Selbstorga-Orientierung #2: Ausreichend psychologische Sicherheit vor größeren strukturellen Veränderungen

Und wenn ihr euch in eurem Team für die Entwicklung wirksamer Selbstorga-Regeln Begleitung wünscht, dann meldet euch gerne bei mir.  Mit meiner Erfahrung und Leidenschaft für Selbstorganisation unterstütze ich euch gerne, aus eurer Zusammenarbeit das Beste herauszuholen.

Du hast Gedanken zu diesem Artikel? Dann schreib mir gerne an mail@lynvonderladen.de Ich freue mich über Rückmeldungen 😊

 Herzliche Grüße

Lyn

(Foto von Dylan Gillis auf Unsplash)

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Als freiberufliche Wirtschaftspsychologin begleite ich Teams und Organisationen, ihre Zusammenarbeit wirksam, anpassungsfähig und freudvoll zu gestalten. Mehr zu mir und meiner Arbeit findest du auf www.lynvonderladen.de

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(Alle weiteren Artikel dieser Serie zu Selbstorganisation findest du hier 😊) 

Im ersten Artikel dieser Artikelserie zu Selbstorganisation habe ich beschrieben, wie der Weg in die Selbstorganisation nicht nur ein struktureller Wandel ist. Auch die innere Dimension -  Kultur, individuelle Haltung und zwischenmenschliche Kompetenzen -  müssen sich oft weiterentwickeln, damit Selbstorganisation gelingt. Und beide Dimensionen wirken komplex zusammen.

Ein zentraler Aspekt der inneren Dimension ist die psychologische Sicherheit. Sie beschreibt ein Teamklima, in dem wir uns sicher fühlen, zwischenmenschliche Risiken einzugehen. In so einem Klima fühlen wir uns sicher, Ideen, Fragen, Bedenken oder Fehler anzusprechen, ohne bestraft oder beschämt zu werden. Wir tragen keine metaphorische Maske, sondern fühlen uns gut dabei, als ganzer Mensch in Erscheinung zu treten.  Wir fühlen uns als Individuen angenommen und wohl und sind dadurch bereit, uns voll einzubringen. Zahlreiche Studien zeigen, dass psychologische Sicherheit einer der wichtigsten Faktoren für Teamperformance ist.

Selbstorganisation kann psychologische Sicherheit stärken – das zeigen einige Studien und auch ich habe das in Teams erlebt. Gleichzeitig habe ich erlebt, wie Teams, die sehr wenig psychologische Sicherheit hatten, an Selbstorganisation gescheitert sind. Das macht Sinn: Der Weg in die Selbstorganisation bringt Unsicherheiten mit sich, es gibt viel Neues zu lernen, es stehen viele Veränderungen an, (zwischenmenschliche) Spannungen im Team können nicht mehr an eine Führungskraft wegdelegiert werden, … Wenn bei all dem die psychologische Sicherheit im Team schwach ist, wird es schwierig, gemeinsam kraftvoll den Weg zu gehen.

Daher empfehle ich Teams in der Regel, erstmal in die psychologische Sicherheit zu investieren, bevor sie größere strukturelle Veränderungen angehen. Hilfreich ist z.B.

• Feedback- und Konfliktkompetenz zu stärken durch Trainings in Gewaltfreier Kommunikation

• Regelmäßige, strukturierte Feedbackgespräche unter Kolleg:innen einzuführen

• Bestehende Konflikte lösen, ggf. mit unterstützender Konfliktbegleitung

• Das sog. „Clear-the-Air“-Meeting: dort können regelmäßig zwischenmenschliche Spannungen im Team adressiert werden, bevor sie zu großen Konflikten werden (das Meeting sollten von einer kompetenten Konfliktmoderator:in moderiert werden)

• Nervensystemkompetenz aufzubauen, um individuell die Fähigkeit zur Selbst-Regulation und den Umgang mit Triggern zu stärken

• Raum für gegenseitige Wertschätzung zu schaffen

• Möglichkeiten zu schaffen, sich im Team entspannt besser kennenzulernen

• Meetings mit einem Check-in (Wie bist du gerade hier?)zu starten und mit einem Check-out (Was hat dir gefallen? Was hättest du dir anders gewünscht?) zu beenden

• …

Wenn du das Thema vertiefen möchtest, schau gern in folgende Beiträge von/mit mir zu dem Thema rein:

• Meine Artikel: Psychologische Sicherheit verstehen und stärken und Psychologische Sicherheit aus Nervensystemperspektive

• Ein Interview mit mir zu psychologischer Sicherheit auf dem Youtube-Kanal von Manuel Küblböck/New Work by Design.  

Und natürlich begleite ich euch gerne dabei, Psychologische Sicherheit im Team zu stärken und euch kraftvoll auf den Weg in die Selbstorganisation zu machen.

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Weitere, bereits veröffentlichte Artikel dieser Serie zu Selbstorganisation findest du hier.  Über zukünftige Veröffentlichungen erfährst du über meinen Newsletter.

Herzliche Grüße aus Dresden,

Lyn

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Als ich angefangen habe, selbstorganisierte Teams zu begleiten, habe ich mich vor allem auf Strukturen und Methoden fokussiert – also die äußere Dimension von Selbstorganisation. Dass die innere Dimension – Haltung, zwischenmenschliche Kompetenzen und Kultur - relevant ist, war mir zwar irgendwie auch bewusst. Aber ich glaube, ich habe mich als Selbstorga-Coach in den Strukturen anfangs einfach sicherer gefühlt.

Je mehr Teams ich begleitet habe, desto klarer ist mir geworden, dass die Wirksamkeit von Strukturen und Methoden stark von der inneren Dimension abhängt.  Wichtig ist zum Beispiel, dass es eine starke Feedback- und Konfliktkultur gibt, konstruktiv mit Fehlern umgegangen wird, dass Teammitglieder bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, fähig und willens sind, lösungsorientiert zu arbeiten, und vieles mehr. All das wird in starren, hierarchischen Systemen von Mitarbeiter:innen oft nicht verlangt und ist z.T. sogar nicht gewünscht. Wer lange in solchen Systemen gearbeitet hat, muss oft erstmal umlernen. Das betrifft auch ehemalige Führungskräfte, die in die Selbstorganisation starten. Für sie ist es entscheidend, neue Entscheidungsstrukturen zu respektieren und Vertrauen in die Kolleg:innen zu haben.  Wenn das alles nicht gegeben ist, wird es schnell schwierig.

Sich nun hauptsächlich auf die innere Dimension zu fokussieren, führt meiner Erfahrung nach allerdings auch nicht weit. Innen und Außen wirken auf komplexe Weise zusammen. Wenn die Selbstorganisation gelingen soll, müssen die beiden Dimensionen in ihrem Zusammenspiel beachtet werden. Das ist nicht immer einfach, aber wichtig.

Klingt alles noch ein bisschen abstrakt? Mit den folgenden vier Beispielen möchte ich dir aufzeigen, wie die beiden Dimensionen in selbstorganisierten Teams (nicht immer gut) zusammenwirken. Und zum Schluss habe ich noch eine konkrete Handlungsempfehlung für dich 😊

Beispiel 1

Vor ein paar Jahren habe ich ein kleines Team auf dem Weg in die Selbstorganisation begleitet. Aber das Team musste diesen Wunsch wieder aufgeben: Eines der Teamitglieder war überfordert von den durch die neuen Strukturen an ihn gestellten Erwartungen. Die neuen Strukturen erforderten, selbstverantwortlich und lösungsorientiert zu agieren. Dieses Teammitglied wollte theoretisch Selbstorganisation. Er hatte aber Jahrzehnte lang mit seinen Führungkräften in einer Dynamik agiert, in der er sich über Probleme beschwerte, für die Lösung aber keine Verantwortung übernahm. Die neuen Zusammenarbeitsstrukturen der Selbstorganisation machten das nun sichtbar. Aus seiner Überforderung heraus und ohne ausreichend Reflexions- und Kommunikationskompetenz torpedierte dieses Teammitglied den gesamten Prozess. Das Team gab schließlich auf.

Beispiel 2

Anders als in Beispiel 1 möchte ich dir anhand eines persönlichen Beispiels hier erzählen, wie die neue Selbstorga-Strukturen die innere Dimension auch positiv beeinflussen können: Für meine eigene Entwicklung war der sogenannte integrative Entscheidungsprozess, ein perspektiven-integrierendes Verfahren, sehr hilfreich. Ich hatte in Entscheidungsprozessen früher oft unbewusst Angst vor anderen Meinungen, weil ich das, was ich wollte, in Gefahr sah. Durch das neue Verfahren lernte ich, wie sich Perspektiven leicht integrieren lassen und dadurch bessere Lösungen entstehen. Durch diese Erfahrung agiere ich heute viel perspektiven-integrierender und bin viel offener und neugieriger, wenn jemand einen Einwand gegen meinen ach so großartigen Vorschlag hat ;-)

Beispiel 3

Bei selbstorganisierten ehrenamtlichen Teams habe ich immer wieder erlebt, dass ein tolles Miteinander ohne klare Zusammenarbeitsregeln in der Regel nicht zu produktiver Zusammenarbeit führt. Diese Teams waren oft hoch motiviert, hatte eine passable Kommunikationskultur, wollten Verantwortung übernehmen, und und und…. und trotzdem knirschte es in der Zusammenarbeit. Es fehlten eigentlich immer sinnvolle Zusammenarbeitsstrukturen!

Beispiel 4

Ich habe einmal ein konfliktvermeidendes Team erlebt, das sich der Selbstorganisation überwiegend über die äußere Dimension genähert hat.   Es führte neue Strukturen und Rollen ein – u.a. die „Harmonie“-Rolle. Aufgabe dieser Rolle war es, Konflikte im Team zu verhindern und in Konflikte einzuschreiten, bevor die Konfliktparteien überhaupt um Hilfe gebeten hatten. Das ist beides natürlich nicht hilfreich. Konflikte sind normal. Die Frage ist: wie gehen wir mit Ihnen um? Und das ungebetene Intervenieren in Konflikte infantilisiert Kolleg:innen. Die neue Rolleninhaberin bemerkte genau diese Problematiken recht schnell. Ihre neue Rolle machte auf struktureller Ebene sichtbar, was in der Konfliktkultur des Teams nicht hilfreich war.

Was also tun? Hier kamen die neuen Selbstorga-Strukturen ins Spiel, insbesondere das sogenannte Governance-Meeting. Das ist ein Meeting-Format, in dem Regeln und Rollen mithilfe eines perspektiven-integrierenden Entscheidungsprozess angepasst werden können. Dieses Meeting ermöglichte der Rolleninhaber:in leichtfüßig Veränderungsvorschläge für die Rolle einzubringen, ein paar Perspektiven aus dem Team in ihren Veränderungsvorschlag zu integrieren…Und schwups, schon sah die Rolle ganz anders aus. Und der ganze Prozess hatte dem Team auch noch geholfen, sich in seiner Konfliktkultur zu reflektieren und weiterzuentwickeln.  

Genau sowas liebe ich an der Selbstorganisation 😊

Mit welcher Dimension sollte man starten?

Mit den vier Beispielen habe ich nun die ganze Komplexität dieses Thema einmal aufgemacht 😃 Aber was heißt das für Teams, die sich auf den Weg machen in die Selbstorganisation? Wo sollten sie am besten starten?

Grundsätzlich kommt es auf das Team an. Ich würde aber immer erst schauen, ob die innere Dimension ausreichend stark ist, um als Nährboden für die strukturellen Veränderungen zu fungieren - damit die neuen Strukturen und Methoden sich auf diesem Nährboden gut entfalten können.  Ich persönlich starte mit Teams daher in der Regel am liebsten auf der inneren Dimension. Und wenn wir dann zu der äußeren Dimension übergehen, lassen wir die inneren Aspekte weiterhin nicht aus dem Blick.

Du hast Gedanken zu diesem Artikel? Dann schreib mir gerne an mail@lynvonderladen.de . Ich freue mich über Rückmeldungen 😊

Weitere, bereits veröffentlichte Artikel dieser Serie zu Selbstorganisation findest du hier. Über zukünftige Veröffentlichungen erfährst du über meinen Newsletter.   

Herzliche Grüße

Lyn

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Mich begeistert selbstorganisierte Zusammenarbeit!

Ich hatte das große Glück, sowohl in selbstorganisierten Teams arbeiten zu dürfen, als auch Teams auf dem Weg zu (mehr) Selbstorganisation begleiten zu dürfen. Und damit meine ich, sich als Team selbst zu führen, statt von einer Führungskraft geführt zu werden.

Chancen…

Mich haben diese Erfahrungen überzeugt. Ich kann mir persönlich nicht mehr vorstellen, in einem Team mit klassischer Führungskraft zu arbeiten. Denn ich konnte erleben, wie Selbstorganisation zu mehr Wirksamkeit, Anpassungsfähigkeit und Menschlichkeit bei der Arbeit führt. Wie sich das Potential kollektiver Intelligenz entfalten kann, Menschen in die Selbstverantwortung gehen, Motivation steigt, Augenhöhe und Beziehungen zueinander gestärkt werden und die alte „Eltern-Kind-Dynamik“ aus Führungskraft-Kontexten sich auflöst.

…und Herausforderungen

Gleichzeitig ist mir bewusst geworden, dass der Weg zu Selbstorganisation durchaus herausfordernd ist. Es müssen nicht nur neue Strukturen und Praktiken kennengelernt, ausgewählt und erlernt werden. Vielmehr braucht es oft auch einen nicht unerheblichen Wandel in Kultur, Haltung und zwischenmenschlichen Kompetenzen. Wenn das nicht alles beachtet wird, kann statt wirksamer Selbstorganisation schnell Frust, Zweifel, Konflikte und vielleicht sogar Chaos entstehen und der Wunsch zurück nach der Führungskraft, die „alles löst“.

Selbstorganisation lohnt sich!

Ich finde, es lohnt sich trotz der Herausforderungen den Weg in die Selbstorganisation zu wagen. Aber wir müssen nicht alle die gleichen Fehler machen ;-) Daher möchte ich in dieser Artikelserie mit dir teilen, was ich aus geglückten und weniger geglückten Selbstorga-Reisen in den letzten Jahren gelernt habe. Gelernt zusammen mit tollen, experimentierfreudigen Teams und anderen Selbstorga-Coaches.

Alle Artikel dieser Serie zu Selbstorganisation findest du hier 😊

Herzliche Grüße aus Dresden

Lyn

(Foto von Hannah Busing auf Unsplash)

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Gestern habe ich den Newsletter von Mehr Demokratie e.V. gelesen, der mich sehr bewegt hat. Darin spricht Claudine Nierth davon, dass wir keine Krise der Demokratie haben, sondern eine Krise der Politik und teilt einen Gedanken, der mir so ähnlich auch schon länger durch den Kopf geht:

„die Zusammenarbeit unter Politikschaffenden und Parteien muss besser organisiert sein!“

und weiter:

„Was wäre, wenn wir der Politik für ihre Zusammenarbeit externe Moderationsteams mit guten Formaten bis zum Ende der laufenden Legislaturperiode an die Seite stellen? Wir schlagen vor: Holt euch Hilfe und lasst eure Prozesse nach modernster Methodenkenntnis moderieren – professionell und effektiv.“

Als ich jünger war, war ich selbst politisch engagiert (habe sogar mal Politikwissenschaft angefangen zu studieren) und habe mich schließlich abgewendet. Die Zusammenarbeitskultur im politischen Feld war nicht meine. Vor Kurzem habe ich nochmal den Versuch gewagt, mich in einer Partei zu engagieren. Aber als ich die Zusammenarbeitkultur und -struktur erlebt habe, bin ich wieder rückwärts rausgestolpert.

Das ist mehr als schade! Ich bin tief davon überzeugt, dass wir für die großen Krisen unserer Zeit eine enorme Qualität in unserer Zusammenarbeit kultivieren müssen. Eine Zusammenarbeit, die unser kollektives Potential, unsere kollektive Intelligenz voll ausschöpft. Eine Zusammenarbeit, die uns nicht ausbrennt, sondern Energie gibt. Eine Zusammenarbeit, die Menschen anzieht, mit zu machen, statt sich abzuwenden. So eine Zusammenarbeit braucht die Politik genauso wie jede Initiative, jede Organisation, jedes Unternehmen, das etwas zum Positiven in der Welt bewegen will.

Und genau aus diesem Grund habe ich mich als Coach und Beraterin für Zusammenarbeit selbstständig gemacht. Weil ich von der Notwendigkeit und von der Kraft wirksamer Zusammenarbeit für gesellschaftlichen Wandel überzeugt bin - und weil ich weiß, dass das nicht immer einfach ist. Zusammenarbeit ist ein komplexes Zusammenspiel von ich und wir sowie von äußeren sichtbaren Strukturen und Praktiken und all den Dingen "unter dem Eisberg".

Wenn du also Teil einer (politischen) Organisation, Initiative oder eines Unternehmen bist, das etwas in der Welt bewegen will, aber sich vom Status Quo der eigenen Zusammenarbeit ausgebremst fühlt, melde dich gerne bei mir. Liebend gerne unterstütze ich euch 😊

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Lyn

(Photo von Hannah Busing auf Unsplash)

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Einige Zeit später hat Sebastian Klein, der damals Lead vom People Kreis war, einen Artikel dazu geschrieben und mich netterweise als Input-Geberin angegeben. Schaut mal rein :)

Herzliche Grüße von Lyn

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Effektive Zusammenarbeit braucht eine gute Konfliktkultur. Und eine gute Konfliktkultur braucht sowohl individuelle Konfliktkompetenzen als auch sinnvolle Formate für regelmäßiges Peer-Feedback und „Konflikthygiene“. Und um all das zu entwickeln braucht es Zeit und Aufmerksamkeit.

Aber… egal wo du persönlich mit deiner Konfliktkompetenz stehst, egal wo ihr als Unternehmen mit eurer Konfliktkultur steht: Die folgende Methode hilft sofort, ein Konfliktgespräch entspannter und erfolgreicher zu führen. Und sie ist ganz einfach 😊

Sie funktioniert wie folgt:

1. Person A spricht aus ihrer Perspektive über den Konflikt (bis zu 5min)

2. Person B gibt wieder, was sie gehört hat. Hierbei geht es nicht darum, alles wortwörtlich wiederzugeben, sondern eher um eine Essenz des Gesagten.

3. Person A sagt, ob es das war, was sie sagen wollte. Wenn Person B etwas nicht stimmig wiedergegeben oder etwas Wichtiges ausgelassen hat, kann Person B das nun noch nachholen. Es geht im Ablauf erst weiter, wenn Person A das Gefühl hat, von Person B gehört worden zu sein.

Nun gehen Person A und B Punkt 1-3 in umgekehrten Rollen nochmal durch.

Typischerweise wird dieser Ablauf einige Male wiederholt. Die Methode lenkt automatisch den Fokus auf das gegenseitige Verständnis statt auf eine „Wer hat Recht?“ – Diskussion. Meine Erfahrung ist, dass man mit dieser Methode oft automatisch bei Lösungsansätzen ankommt. Insbesondere wenn man sich wirklich Zeit für ein gegenseitiges Verstehen gegeben hat, lassen sich Lösungen oft vergleichsweise einfach entwickeln.  Manchmal reicht aber tatsächlich auch schon das gegenseitige Verständnis um einen Konflikt zu befrieden.

Warum ist die Methode so hilfreich?

• Ein typisches Merkmal von Konflikten ist, dass wir uns von der anderen Person nicht verstanden fühlen – aber verstanden werden möchten.  Durch diese Methode wird das Bedürfnis nach Verständnis erfüllt und wir sind offener für die Perspektive der anderen Person.

• Außerdem passiert es in Konflikten leicht, dass wir so eingenommen sind von unserem unangenehmen Gefühlen, dass es uns schwer fällt, wirklich wahrzunehmen, worum es der anderen Person eigentlich geht.  Auch kann es dann schnell passieren, dass wir die Person falsch verstehen. Ein Teufelskreis entsteht.  Indem wir die obige Struktur nutzen, unterbrechen wir diesen Kreislauf. 

• Wie oben schon erwähnt: Lösungsansätze sind mit diesem Vorgehen oft sowohl leichter zu finden als auch effektiver. Denn sie basieren dann auf einem tiefen, geteilten Verständnis der Konfliktsituation.

• Auch wenn kaum jemand gerne Konfliktgespräche führt: Die Methodik unterstützt uns, etwas übereinander zu lernen und uns vom anderen gesehen zu fühlen. Das hilft, unsere Beziehung für die Zukunft resilienter und oft auch tiefer zu machen.

Auch wenn ich schon viele Jahre Feedback- und Konfliktkultur in unterschiedlichen Kontext erforsche und an meiner eigenen Konfliktkompetenz feilen: Diese einfache Methode gehört auf jeden Fall zu meinen Lieblings-Tools.

Ich wünsche dir gutes Gelingen beim Ausprobieren!

Möchtet ihr in eurem Team/eurer Organisation eure Feedback- und Konfliktkultur stärken und wünscht euch dafür Begleitung? Dann kommt gerne auf mich zu. Mit meinen Skills aus (Wirtschafts-)Psychologie, Gewaltfreier Kommunikation und Nervensystemforschung unterstütze ich euch, Feedback- und Konfliktkompetenz aufzubauen, hilfreiche Methoden und Formate zu etablieren und mediiere bei Bedarf auch gerne Konfliktgespräche.

Und schau gerne auch in meine weiteren Artikel zum Umgang mit Konflikten.

Herzliche Grüße aus Dresden

Lyn

 (Foto von Guilia May auf Unsplash)

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Ich schätze Selbstorganisation (d.h. sich als Team/Organisation ohne Führungskraft selbst führen) sehr. Trotzdem ist es aus meiner Sicht wichtig, Selbstorganisation nicht zu dem einen Ideal zu verklären, das es um jeden Preis zu erreichen gilt.

Als Team Selbstorganisation als neues Zusammenarbeitsmodell in Betracht zu ziehen, halte ich zwar grundsätzlich für sinnvoll. Gerade wenn das Team darauf richtig Lust hat. Schließlich gibt es viele Beispiele, wie Selbstorganisation Zusammenarbeit verbessert und Teams effektiver gemacht hat.

Wenn wir als Ziel aber nur „Selbstorganisation“ ausgeben, verlieren wir aus dem Blick, was wir damit eigentlich bezwecken wollen. Hilfreicher ist es, als übergeordnetes Ziel zum Beispiel anzuvisieren, dass die Zusammenarbeit wirksamer, anpassungsfähiger und freudvoller werden soll. Möglicherweise kann dieses Ziel dann durch Selbstorganisation erreicht werden.  Doch nicht immer ist diese Zusammenarbeitsform für jedes Team zu jedem Zeitpunkt genau das Richtige.

Selbstorganisation verlangt viel von uns ab. Wir müssen neue Strukturen und Methoden lernen, eigeninitiativ handeln,  Spannungen untereinander klären, für unsere Grenzen einstehen, lösungsorientiert denken, für das große Ganze mitdenken, uns trauen, Feedback zu geben und vieles mehr. Das kann uns stark mit uns selbst konfrontieren. Je nachdem, wo wir persönlich stehen, wo das Team miteinander und wo die Organisation als Ganze gerade steht, kann uns das entweder in eine aufregende Lernzone bringen oder aber in die Überforderungszone. In der Überforderungszone ist es nicht witzig. Gerade wenn mehrere Teammitglieder dort landen. Dann kann sich das Team schnell selbst lähmen und vielleicht sogar miteinander überwerfen.

Daher halte ich es für wichtig, achtsam vorzugehen. Sich als Team selbst zuzugestehen, dass statt 100 % Selbstorganisation auch ein anderes, individuell gestaltetes Zusammenarbeitsmodell entstehen kann, das viel besser zu dem Team passt. Ein Modell, das irgendwo zwischen traditioneller, starrer Hierarchie und kompletter Selbstorganisation steht. Vielleicht wird dieses Modell sich mit der Zeit noch zu mehr Selbstorganisation entwickeln. Vielleicht ist es aber einfach schon genau das richtige Modell für dieses spezifische Team: das Modell, das das Team am wirksamsten, anpassungsfähigsten und motiviertesten macht. 

Wenn wir also mit einer offenen Haltung an den Teamentwicklungsprozess rangehen, wird es leichter. Wir verkörpern damit Komplexitätsbewusstsein, Anpassungsfähigkeit und Präsenz – drei Kompetenzen, die wir heute mehr denn je für Teameffektivität und zukunftsfähige Organisationen brauchen.  Wenn andererseits das Ziel „Selbstorganisation“ unumstößlich ist, agieren wir im Grunde nicht anders als in traditionellen, mechanistischen Change Modellen: Am Anfang wird ein enges Ziel festgelegt und ein detaillierter Plan zur Zielerreichung erarbeitet. Der muss dann genau so abgearbeitet werden. Abweichungen sind nicht eingeplant. Damit ignorieren wir aber die  menschliche und organisationale Komplexität im Kontext einer komplexen Welt. Für ein herausragendes Ergebnis braucht es eine gewisse Offenheit im Prozess.

Fragt ihr euch, was die ideale Zusammenarbeitsform für euer Team, eure Organisation ist und habt Lust, das auf einer Entwicklungsreise zu entdecken? Gerne bin ich eure Reisebegleiterin, meldet euch einfach bei mir.

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(Foto von Merakist auf Unsplash)

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Auslöser waren meine beiden Artikel zu dem Thema:

Psychologische Sicherheit verstehen und stärken

Psychologische Sicherheit aus Nervensystemperspektive

Manuel und ich sprechen u.a. darüber warum Psychologische Sicherheit eigentlich besser “wahrgenommene soziale Sicherheit” heißen sollte und was Psychologische Sicherheit mit dem Nervensystem und Trauma zu tun hat.

Ich war ehrlich gesagt ganz schön aufgeregt. Ein neues Format für mich und dann so ein herausforderndes Thema. Aber es hat trotzdem Spaß gemacht und mir, durch Manuels Fragen, auch nochmal neue Perspektiven eröffnet :)

Viele Freude beim Anschauen! :)

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„Ein Klima psychologischer Sicherheit ist der wichtigste Faktor für hohe Teamleistung“ – Dieses Ergebnis des sogenannten Aristoteles Projekt von Google aus 2012 hat für viel Aufsehen gesorgt. Und es gibt viele weitere Studien, die die positive Wirkung hoher psychologischer Sicherheit im Team beschreiben. Wer sein Team stärken möchte, dem sei es also sehr an Herz gelegt, sich mit diesem Thema vertraut zu machen und Handlungsoptionen zu kennen. Aber starten wir erstmal mit einer Definition.

Was bedeutet psychologische Sicherheit?

Psychologische Sicherheit ist ein organisationpsychologisches Konstrukt. Laut Prof. A. Edmondson meint es "ein Teamklima, in dem wir uns sicher fühlen, zwischenmenschliche Risiken einzugehen". In so einem Klima fühlen wir uns sicher, Ideen, Fragen, Bedenken oder Fehler anzusprechen, ohne bestraft oder beschämt zu werden. Wir tragen keine metaphorische Maske, sondern fühlen uns gut dabei, als ganzer Mensch in Erscheinung zu treten.  Wir fühlen uns als Individuen angenommen und wohl und sind dadurch bereit, uns voll einzubringen. Die Forschung zeigt, dass so ein Klima teamspezifisch ist, aber auch von der Organisationskultur beeinflusst werden kann.

Welche Wirkung hat psychologische Sicherheit auf die Leistung im Team?

Hohe Psychologische Sicherheit im Team hat laut Forschung zahlreiche positive Auswirkungen. Die im Aristoteles Projekt von Google gefundenen Ergebnisse hinsichtlich Teamleistung spiegeln sich auch in weitere Studien wieder: Laut Li und Yan (2009) und Lee, Swink und Pandejpong (2011) steht psychologische Sicherheit im Zusammenhang mit Qualität, Effizienz und Produktivität. 

Außerdem stärkt psychologischer Sicherheit sowohl den Erwerb von neuem Wissen als auch die Nutzung und Verarbeitung von vorhandenem Wissen. Beides ist für die Maximierung der Gesamtleistung notwendig (u.a. Kostopoulos & Bonzionelos, 2011). Zudem steigt innovatives Verhalten (Post, 2012; Gu, Wang & Wang, 2013) und das Ergebnis gemeinsamer Arbeit ist kreativer (Wilkens, 2006). 

Ebenso wirkt sich Diversität in Expertise positiv auf Teamleistung aus, wenn die psychologische Sicherheit hoch ist. Gemeint ist mit dieser Diversität, dass es in einem Team eine Vielfalt an Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten gibt. Ist kein Klima psychologischer Sicherheit vorhanden, wirkt sich diese Vielfalt an Expertise sogar negativ auf die Leistung aus (Martins, Schilpzand, Kirkman, Ivanaj & Ivanaj, 2013). 

Eine weitere Folge psychologischer Sicherheit ist, dass Kolleg:innen sich eher helfen, z.B. bei schwierigen Aufgaben oder wenn ein:e Kolleg:in zu viel zu tun hat. Außerdem fördert so ein Klima die Identifikation mit der Organisation, für die man arbeitet (Singh & Winkel, 2012). 

Bei all diesen Studien, die psychologische Sicherheit isoliert betrachten, ist wichtig festzuhalten: Psychologische Sicherheit wirkt dann besonders effektiv, wenn im Team auch Verantwortungsübernahme und Motivation hoch sind. Wenn das nicht gegeben ist, entsteht schnell eine Kultur, in der sich Teammitglieder zwar sicher, aber nicht herausgefordert fühlen und wichtiges Feedback ausbleibt (Edmondson, 2012; Tenelius & Gill, 2020)

Welche Faktoren beeinflussen, wie psychologisch sicher ein Teamklima ist? 

Einige Studien zeigen, dass Statusunterschiede Einfluss auf psychologische Sicherheit haben. Am sichersten fühlen sich die Menschen, die in der Hierarchie weit oben sind (Nembhard & Edmondson, 2006; Kahn, 1990). Neben dem formellen Status in der Organisation hat auch der subjektive Status Einfluss auf die psychologische Sicherheit (Bienefeld & Grote, 2012). Ein Beispiel dafür ist die informelle Mitgliedschaft im inneren Kreis der Führungskraft (Burris et al., 2009).

Liu et al. (2014) konnten zeigen, dass eine gleichmäßige Verteilung des Führungseinflusses im Team sich positiv auf psychologische Sicherheit auswirkt. Damit ist gemeint, dass Verantwortlichkeiten gleichmäßig unter den Teammitgliedern verteilt werden und nicht nur von einer Person übernommen werden. Wir sprechen hier also von selbstgeführten/selbstorganisierten Teams. 

Wenn es im Team eine Führungskraft gibt, hat das Verhalten dieser Führungskraft großen Einfluss auf psychologische Sicherheit. Förderlich ist z.B., wenn Führungskräfte die Mitarbeitenden wertschätzen und als kompetent einschätzen (Tynan, 2005) . Des Weiteren ist die Integrität und Einschätzbarkeit der Führungskraft wichtig (Palanski & Vogelsang, 2011; Kahn, 1990) Auch ein Coaching-orientiertes Führungsverhalten fördert psychologische Sicherheit (Edmondson, 1999).

Neben Hierarchie und Führungsverhalten spielen auch die Beziehungen zwischen Kolleg:innen eine Rolle. Förderlich für psychologische Sicherheit sind Beziehungen, die emotional belastbar sind. Das heißt, dass es in diesen Beziehungen möglich ist, unterschiedliche Emotionen ohne Verlegenheit auszudrücken. Dies fördert, dass man sich verstanden fühlt. In solchen Beziehungen ist es zudem möglich, sich authentisch und spontan auszudrücken, ohne dafür negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Außerdem gibt es starke Verbindung und Offenheit. Und schließlich sind diese Beziehungen durch gegenseitige Wertschätzung geprägt (Carmeli, Brueller & Dutton, 2009; May, Gilson & Hartner, 2004).

Ebenfalls relevant sind eine fehlerfreundliche Kultur, Normen, die innovatives Denken und Experimentieren belohnen (Schein, 1992), Freiraum in der Ausübung der Tätigkeit (Kahn, 1990), die Verfügbarkeit von benötigten Informationen und Ressourcen (Edmondson, 1999) sowie das Schaffen eines Diversity Klimas. Letzteres beschreibt, inwiefern die Mitarbeitenden wahrnehmen, dass das Unternehmen Vielfalt schätzt, einbezieht und fördert (Singh, Winkel & Selvarajan, 2012).

Was lässt sich konkret tun?

Nun wird es spannend. Was für konkrete Maßnahmen könnten hilfreich sein, um psychologische Sicherheit im Team zu fördern? 

Zuerst ist es sinnvoll, im konkreten Fall hinzuschauen, wie es um die psychologische Sicherheit steht und welche Faktoren auf sie wirken. Dabei kann es Sinn machen, sich quantitativ mit einem von Prof. Amy Edmondson entwickelten Fragebogen ein erstes Bild zu machen und/oder mit qualitativen Interviews ein tieferes Verständnis zu entwickeln. Daraus können dann Maßnahmen entwickelt werden. Dafür möchte ich einige konkrete Möglichkeiten aufzeigen.

Da Statusunterschiede ja hinderlich sein können, kann geteilte Führung eine Antwort sein. Allerdings muss das nicht unbedingt komplett selbst-geführte Teams bedeuten. Diese können tatsächlich psychologische Sicherheit stärken – allerdings meiner Erfahrung nach nur, wenn es schon eine gewisse Basis an psychologischer Sicherheit und Kommunikations-, Feedback- und Konfliktkompetenzen gibt. Sonst kann es ganz schön nach hinten losgehen. Es macht Sinn, behutsam vorzugehen auf dem Weg in Richtung Selbstorganisation. 

Erstmal nur etwas mehr geteilte Führung kann ein erster Schritt sein, z.B. durch Abgabe von einigen Führungsaufgaben auf Teammitglieder, durch die Nutzung partizipativer Entscheidungsmethoden in bestimmten Themenbereichen u.ä. . Wichtig ist hierbei, dass sich die Führungskraft an das hält, was sie mit dem Team hinsichtlich geteilter Führung ausgemacht hat. Sonst entstehen Unsicherheit und Misstrauen. Außerdem macht es Sinn, sich mit wirksamen Formen des gemeinsamen Entscheidens auseinandersetzen. Konsens- und Mehrheitsprinzipien sind oft weder effektiv noch effizient. Ich empfehle, sich z.B. den Integrativen Entscheidungsprozess und andere sog. KonsenT-basierte Entscheidungsmethoden anzuschauen. 

Wenn sich herausstellt, dass der Führungsstil der Führungskraft die psychologische Sicherheit schwächt, dann kann ein Führungskraft-Coaching mit einem Coach, der:die mit psychologischer Sicherheit vertraut ist, sicherlich hilfreich sein. 

Für ein gute Kommunikation im Team halte ich viel von der Gewaltfreien Kommunikation (GfK). Die GfK ist eine Möglichkeit, sich selbst mit seinen Gefühlen und Bedürfnissen besser kennenzulernen, sich dadurch klarer auszudrücken und um das zu bitten, was man braucht. Sie ist hilfreich zur Selbstklärung, Konfliktlösung und für Feedbackgespräche. Sie hilft uns, uns gegenseitig besser zu verstehen, wertschätzend miteinander umzugehen und gleichzeitig für uns selbst einzustehen. Dadurch können Beziehungen gestärkt werden. Ergänzend zu GfK-Trainings sind Strukturen hilfreich, die die Klärung von Spannungen ermöglichen, noch bevor sie zum Konflikt werden (z.B. regelmäßige Feedbackgespräche untereinander) sowie Formate zur Konfliktlösung. 

Sogenannte CheckIns vor Meetings können ebenfalls Sicherheit fördern. Dabei erzählt jede Person kurz, wie sie gerade da ist – d.h. wie es ihr gerade geht oder was ihr gerade im Kopf rumschwirrt. Dadurch können gegenseitiges Verständnis und ein achtsamerer Umgang miteinander gestärkt werden. Grundsätzlich sind Möglichkeiten für Teammitglieder, sich besser kennenzulernen, hilfreich. 

Es kann für einzelne Teammitglieder Sinn macht, sich über ein Coaching o.ä. begleiten zu lassen, um unbewusste Muster und weniger hilfreiche Verhaltensweisen im Teamgefüge in einem geschützten Rahmen anschauen und neue erproben zu können. Dies sollte aber immer freiwillig passieren. 

Der Umgang mit Fehlern sollte konstruktiv sein; das in Ihnen liegende Entwicklungspotential sollte gesehen und der Fokus auf gemeinsame Erfolge gelegt werden. Auch die stärkenorientierte Aufgabenverteilung macht Sinn. 

Insgesamt kann Psychologische Sicherheit nur durch wiederkehrende Handlungen gestärkt und erhalten werden und nicht durch einmalige Trainings oder Absichtserklärungen. 

Ja, aber…“ – sagt die Nervensystemforschung

Bevor der Artikel endet, mache ich es nochmal etwas komplizierter ;-) 

All die oben beschriebenen Maßnahmen können nicht garantieren, dass sich ein Mensch sicher fühlt. Wie sicher wir uns fühlen, hat viel mit unserem Nervensystem und den darin abgespeicherten Erfahrungen von (gefühlter) Sicherheit und Unsicherheit zu tun. Insbesondere überwältigende vergangene Erfahrungen (Trauma) können dazu führen, dass wir die Sicherheit im Jetzt nicht wahrnehmen können. Gleichzeitig brauchen Menschen mit einem gut regulierten Nervensystem nicht unbedingt all die oben beschriebenen Maßnahmen, um sich sicher und wohl zu fühlen.  

Neugierig geworden? – Mehr dazu in Teil 2 dieser Artikelserie: Psychologische Sicherheit aus Nervensystemperspektive.

Du hast Gedanken zu diesem Artikel? Dann schreib mir gerne an mail@lynvonderladen.de . Ich freue mich über Rückmeldungen 😊

Herzliche Grüße aus Dresden

Lyn

(Foto von Sylvain Brison auf Unsplash)

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Falls du meinen Artikel "Psychologische Sicherheit verstehen und stärken“ gelesen hast, erinnerst du dich vielleicht: Erst habe ich dir ganz viele Tipps gegeben, wie man psychologische Sicherheit im Team stärken kann – nur um dann zum Schluss zu sagen: 

All die beschriebenen Maßnahmen können nicht garantieren, dass sich ein Mensch sicher fühlt. Wie sicher wir uns fühlen, hat viel mit unserem Nervensystem zu tun und den darin abgespeicherten Erfahrungen von (gefühlter) Sicherheit und Unsicherheit.

Und daher möchte ich dich nun mitnehmen in die faszinierende Welt des Nervensystems 😍

Wenn du den ersten Artikel noch nicht kennst, kann es hilfreich sein, da mal reinzuschauen. Aber auch so kannst du sicherlich viel aus diesem zweiten Artikel mitnehmen.

Kurz zur Wiederholung: Psychologische Sicherheit meint „ein Teamklima, in dem wir uns sicher fühlen, zwischenmenschliche Risiken einzugehen“. Wir tragen keine metaphorische Maske, sondern fühlen uns frei, wir selbst zu sein. Laut vieler Studien ist psychologische Sicherheit der wichtigste Faktor für Hochleistung im Team. Und es gibt bereits einige gut erforschte Faktoren zur Stärkung psychologischer Sicherheit, z.B. geringe Statusunterschiede, Führungsverhalten, gute Beziehungen zwischen Kolleg:innen, fehlerfreundliche Kultur… 

An dem Punkt möchte ich nun ansetzen und anhand der Funktionsweise unserer Nervensystems erläutern, warum Interventionen für mehr psychologische Sicherheit auf unterschiedliche Menschen unterschiedlich wirken können. Anschließend bespreche ich, was wir daraus für effektive Zusammenarbeit in Team und Organisation lernen können. 

Sicherheit aus der Perspektive des autonomen Nervensystems

Sicherheit aus Nervensystemperspektive unterscheidet sich von „psychologischer Sicherheit“, wie ich sie bis jetzt besprochen habe: Psychologische Sicherheit ist ein von Prof. Amy Edmondson entwickeltes, organisationspsychologisches Konstrukt. Es wird auf der Teamebene quantitativ gemessen – durch die individuelle Befragung aller Teammitglieder mit von Edmondson entwickelten Fragen. Daraus wird dann ein teambezogener Messwert gebildet. Psychologische Sicherheit ist ein sinnvolles Konstrukt, weil sich in Studien verlässlich gezeigt hat, dass die gemessenen Werte in Zusammenhang stehen mit anderen, relevanten organisationspsychologischen Werten (z.B. Leistung, Lernen,…).

Die gefühlte Sicherheit des autonomen Nervensystems (ANS) wiederum ist ein individuelles, körperliches und meist unbewusstes Empfinden. Während sie offensichtlich nicht das Gleiche ist wie psychologische Sicherheit, steht sie aber mit ihr im Zusammenhang. 

(Für die folgende Ausführungen greife ich vor allem auf das Buch „Anchored – how to befriend your nervous system with polyvagal theory“ von Deb Dana und den Somatic Experiencing- Ansatz zurück)

Die Aufgabe des ANS ist es, zu ermöglichen, dass wir uns sicher durch unser tägliches Leben bewegen können. Das ANS reguliert unsere inneren Organe und Körperprozesse, inklusive Herzschlag, Atemrhythmus, Blutdruck, Verdauung und Stoffwechsel. Je nachdem, ob das ANS denkt, dass wir sicher sind oder nicht, wird es die Körpervorgänge anders steuern.

Die drei Nervensystemzustände

Es gibt drei Nervensystemzustände:

Reguliert/sicher/verbunden

In diesem Zustand sind wir entspannt. Wir sind verbunden und kommunizieren mit anderen. Wir sind glücklich als Teil einer Gruppe oder fühlen uns alleine zufrieden. Die gewöhnlichen Irritationen des Tages (z.B. Stau, umgekippter Kaffeebecher) fühlen sich gut beherrschbar an. Statt gestresst oder verärgert zu werden, gehen wir mit dem Fluss des Lebens. 

Kampf/Flucht-Zustand

Wenn sich etwas für uns zu viel anfühlt, uns überfordert, wenn zu viel auf einmal passiert oder das Leben sich wie eine Serie von nie-enden-wollenden Herausforderungen anfühlt, dann geht unser Nervensystem in Kampf und/oder Flucht-Modus. Wenn unsere To-do-Liste nie kleiner zu werden scheint, wenn nie genug Geld für den Lebensunterhalt da zu sein scheint oder es scheint, als wäre unsere Partnerin immer abgelenkt, dann können wir das Gefühl von Sicherheit im gegenwärtigen Moment verlieren. Unser Nervensystem denkt dann, dass wir in Gefahr sind und reagiert mit Angreifen oder Flucht. 

Erstarrungs-/Zusammenbruchs-Zustand

Wenn die überwältigenden Herausforderungen kein Ende zu nehmen scheinen, wir keinen Weg raus und keinen Weg damit umzugehen sehen, geht unser Nervensystem in den Zusammenbruch, ins Erstarren, in den Verbindungsabbruch. In diesem Zustand hat nichts mehr Bedeutung, wir ziehen uns innerlich komplett zurück und spüren nicht mehr viel. Wir können bei Tieren beobachten, dass sie erstarren, sich tot-stellen, wenn es keine Chance mehr gibt, zu kämpfen oder zu fliehen. Das Nervensystem sieht das Tot-Stellen dann als die einzige Chance zu überleben. In unserer modernen Welt sind es in den meisten Fällen gefühlte und nicht tatsächliche Bedrohungssituationen, in denen das Nervensystem zumacht. 

Ein mit dem Erstarren verwandter physiologischer Zustand, ist der sog. Bambi-Reflex“ (engl. Fawning). Dabei wird ein möglicher Aggressor beschwichtigt/so getan als wäre alles ok, um einer Gefahr zu entgehen. Der Bambi-Reflex ist ein weit verbreitetes Verhalten in eigentlich ungefährlichen sozialen Situationen, da wir geschichtlich gesehen lange Zeit für unser Überleben auf die Gemeinschaft angewiesen waren. 

In den Gefahren-Zuständen (Kampf/Flucht & Erstarrung/Bambi-Reflex) fokussiert sich alles auf die Abwehr einer potentiellen Gefahr. Dadurch verliert der Körper das Gefühl für potentielle Sicherheit und ist auch nicht an sozialer Verbindung interessiert. In welchem Zustand wir sind, beeinflusst fundamental, wie wir die Welt in dem Moment wahrnehmen – und damit auch die Kolleg:innen, das aktuelle Arbeitsprojekt und das ganze Arbeitsumfeld. Wenn wir uns sicher fühlen, sehen wir viel mehr Möglichkeiten, haben Zugang zu unserer Intuition und mehr Vertrauen in das Gegenüber. Das (Arbeits-)Leben fühlt sich händelbar an. 

Neurozeption – wie unser Nervensystem Sicherheit wahrnimmt

Das Nervensystem nutzt drei Zugänge, um Sicherheitssignale und Gefahrensignale aufzunehmen: Innen, Außen, und zwischen Menschen. Das Ganze nennt sich Neurozeption. Neurozeption nach Innen betrifft das Innere des Körpers: Herzschlag, Atemrhythmus, Muskelaktivität und innere Organe. Neurozeption nach Außen betrifft alles, von der unmittelbaren Umwelt bis zur globalen Gemeinschaft. Und die Neurozeption zwischen Menschen betrifft die Kommunikation mit anderen Menschen – eins zu eins oder in der Gruppe. 

Das Ergebnis der Neurozeption ist einer der oben beschriebenen Zustände, der uns entweder in Verbindung mit Menschen bringt oder auf die Abwehr von Gefahr durch Kampf, Flucht, innerlich zumachen oder Bambi-Reflex einstellt. Die Neurozeption sichert unser Überleben. Im besten Fall ordnet sie angemessen ein, welcher Zustand gerade gebraucht wird. Wir dürfen ihr also sehr dankbar sein 😊

Hier kommen allerdings aktuelle Stressoren und auch frühere Erfahrungen ins Spiel: Wenn aktuell schon viele Stressoren in unserem Leben sind, kann eine scheinbar banal wirkende Stresssituation der Tropfen auf dem heißen Stein sein, der uns in den Gefahrenmodus bringt.

Außerdem speichert das Nervensystem überwältigende frühere Erfahrungen (Trauma), insbesondere aus Kindheit und Jugend, ab. Wenn eigentlich sichere Situationen in der Gegenwart das Nervensystem an diese früheren Erfahrungen erinnern, kann es fälschlicherweise mit einem Gefahren-Alarm reagieren. Dann entsteht eine Kampf-, Flucht-, Erstarrungs- oder Bambi-Reflex-Reaktion, obwohl dieser nicht notwendig ist. Von außen wird das dann manchmal als „Überreagieren“ interpretiert. 

Es ist völlig normal, dass unsere Neurozeption uns über den Tag hinweg immer mal wieder aus der Regulation bringt. Entscheidend ist, dass wir unseren Weg zurückfinden. Wenn wir aus der Dysregulation nicht mehr rauskommen, kann das für uns und unser Umfeld herausfordernd sein. 

Sicherheitssignale wahrnehmen

Unsere Neurozeption können wir nicht direkt verändern. Wir können sie aber wahrnehmen und unterstützen, indem wir ihr Sicherheitssignale senden. Das ist nicht nur für akute Momente der Dysregulation wichtig. Je mehr unser Nervensystem im alltäglichen Leben Sicherheit wahrnehmen kann, desto eher wird es genug Kapazität haben, in herausfordernden Situationen reguliert und angemessen zu reagieren.  

Es gibt unendlich viele mögliche Sicherheitssignale. Im Folgenden möchte ich dir gerne ein paar Beispiele nennen, sowohl im Kontakt mit anderen (Co-Regulation) als auch alleine (Selbst-Regulation).

Starten wir mit Co-Regulation: 

Als soziale Wesen sind verlässliche, sichere soziale Verbindungen für uns wichtig. Sie helfen uns, uns sicher zu fühlen. Insbesondere sind Menschen hilfreich für unser Nervensystem, die selbst in einem regulierten Nervensystemzustand („sicher und sozial“) sind. Auch (Haus-)Tiere können für manche Menschen hilfreiche Co-Regulatoren sein. Hilfreiche Co-Regulation sieht für jede:n individuell unterschiedlich aus. Du merkst, ob jemand ein:e Co-Regulator:in oder Co-Dysregulator:in für dich ist, indem du in deinen Körper reinspürst: Bist du im Kontakt mit der Person entspannt oder eher angespannt bzw. wie eingefroren/taub?

Als Kinder sind wir auf Co-Regulation durch Erwachsene  angewiesen. Durch ausreichend soziale Verbindungen und verlässliche Möglichkeiten zu Reziprozität und Co-Regulation baut unser Körper die Fähigkeit zur Selbst-Regulation (s.unten) auf. Das ist nicht bei jedem in der Kindheit der Fall gewesen, aber wir können immer noch im Erwachsenenalter unsere Fähigkeit zur Selbst-Regulation stärken. 

Nun geht es also weiter mit Selbst-Regulation: 

Hier gibt es unendlich viele Möglichkeiten. Nicht jede passt für jeden. Ich nenne dir ein paar Beispiele:

• Für viele können Entspannungsübungen/-kurse wie Autogenes Training, Restoratives Yoga, Qi Gong oder MBSR hilfreich sein, das Nervensystem zu regulieren. Allerdings nur wenn du dich in dem Kontext, in dem sie stattfinden (z.B. Kursraum oder zu Hause vor dem PC) sicher und wohl fühlst.

• Grundsätzlich signalisiert Langsamkeit dem Nervensystem, dass alles ok ist. Sei es z.B. langsames Gehen oder langsames Abwaschen. Das bringt dich ins Jetzt. Ebenso das langsame Orientieren im Raum: 360 Grad alles anschauen.

• Wenn du gerade in einer akuten Stressreaktion bist, kannst du dich auf die Dinge konzentrieren im Raum, die du magst, die ein angenehmes Gefühl erzeugen. Wirklich hin spüren: Wo fühle ich das angenehme Gefühl im Körper?

•  Auch langsame Atemübungen sind hilfreich, insbesondere die Verlängerung des Außenatems.

• Natur ist gewissermaßen ein Co-Regulator. Wenn diese gerade nicht verfügbar ist, können schon 15min Naturvideos anschauen helfen.

• Auch Ernährung ist sehr wichtig. Aus Nervensystemperspektive lässt sich unterscheiden zwischen ausgleichenden, aktivierenden und unterdrückenden Nahrungsmittel. Ausgleichende Nahrungsmittel wie Gemüse, Hülsenfrüchte und Vollkorn helfen uns, uns zu regulieren. Aktivierende (z.B. Zucker, Kaffee) und unterdrückende Nahrungsmittel (z.B. Alkohol, sehr fettreiches Essen) können auf verschiedene Weise einem ausgeglichenen Nervensystem im Weg stehen ( Wenn du zu diesem Thema mehr lernen möchtest, empfehle ich dieses englischsprachige Webinar von Somatic Experiencing International)

Was bedeutet dieses Wissen für psychologische Sicherheit im Team?

Gruppenbezogene Interventionen für psychologische Sicherheit im Team machen weiterhin Sinn (s. für Details mein Artikel „Psychologische Sicherheit verstehen und stärken“). Diese können für viele Nervensysteme relevante Sicherheitssignale bieten. Nicht jede Intervention für jedes Nervensystem auf die gleiche Art, aber wenn man einen Blumenstrauß an Maßnahmen anbietet, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass für möglichst viele Nervensysteme etwas dabei ist.

Gleichzeitig ist es wichtig, nicht zu erwarten, dass sich dadurch alle sicherer fühlen. Es ist wichtig zu respektieren, wenn nicht jeder happy reagiert auf die neuen Kommunikationsmethoden, das CheckIn vor dem Meeting, den Konfliktlösungsworkshop oder, oder, oder …. Für den ein oder anderen können bestimmte Veränderungen Trigger und damit Stressoren sein. Eine massiv ablehnende Reaktion kann also eine autonome Reaktion des Nervensystems sein, das sich schützen will. Es hat die eigentlich ungefährliche Situation mit Gefahr überkoppelt. (Und abgesehen davon gibt es natürlich auch einfach unterschiedliche Präferenzen. Auch das gilt es zu respektieren.) 

Ich persönlich halte es für wichtig, niemanden zu zwingen, „an sich zu arbeiten“. Und sowieso haben wir alle unsere individuellen Trigger und werden vermutlich nie ganz frei davon sein, dass eigentlich sichere Situationen unseren Gefahren-Modus aktivieren. Dass wir in Angriff, Flucht oder Erstarren verfallen. Und je nachdem, was sonst so in unserem Leben los ist, ist z.B. eine kleine Meinungsverschiedenheit mit der Kollegin nicht der Rede wert oder kann uns komplett überfordern.

Natürlich ist es aber wichtig, als Team gut miteinander zu funktionieren. Ein individuelles Eingehen auf individuelle Bedürfnisse hat aus meiner Sicht die höchste Chance, ein Miteinander zu finden, das sich für alle gut anfühlt. Und wenn zwischenmenschliche Situationen mal so richtig aus dem Ruder gelaufen sind, dann lohnt es sich, die Klärung so zu gestalten, dass sich die beteiligten Nervensysteme zum Zeitpunkt des Gesprächs möglichst sicher fühlen können. 

Wenn ein Mensch sein Nervensystem unterstützen möchte, weil er sehr oft im Gefahren-Modus feststeckt und das ihn und die Teamarbeit belastet, halte ich das von Seiten der Organisation für sehr unterstützenswert. Ich empfehle Coachings mit in Somatic Experiencing ausgebildeten oder anderweitig Nervensystem-kompetenten Coaches (z.B. bei Malwina Ulrych). Außerdem bin ich ein großer Fan der (englischsprachigen) Angebote von Holistic Life Navigation, insbesondere des Kurs "Finding Safety in Yourself". Und natürlich lässt sich abseits von Coaching und Programmen selbständig viel für das eigene Nervensystem tun. Weiter oben habe ich ja schon ein paar Möglichkeiten genannt. Das Buch "Der Vagusnerv als innerer Anker“ von Deb Dana bietet viele weitere Übungs- und Vertiefungsmöglichkeiten. 

Gerade für Führungskräfte empfehle ich, hinzuschauen, wie es mit der eigenen Regulation, der eigenen Fähigkeit, Sicherheit wahrzunehmen, aussieht. Denn ein Mensch mit einem chronisch dysregulierten Nervensystem kann auch dysregulierend auf andere Nervensysteme wirken – insbesondere, wenn diese Person viel Macht hat, wie eben eine Führungskraft. Wer hier als Führungskraft was für sich tut, tut was für das ganze Team.

Viel Freude wünsche ich dir beim Entdecken und Erforschen deines Nervensystems! 😊

Und wenn du Lust hast, noch tiefer in das Thema einzutauchen, dann schau dir gerne dieses englischsprachige Video-Interview mit mir an: Psychological safety with Lyn von der Laden (Youtube Kanal von Manuel Küblböck/New Work by Design)

Du hast Gedanken zu diesem Artikel? Dann schreib mir gerne an mail@lynvonderladen.de . Ich freue mich über Rückmeldungen 😊

Herzliche Grüße aus Dresden

Lyn

(Foto von Diego PH auf Unsplash)

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In einer immer komplexer werdenden Welt scheint die Antwort für Unternehmen oft zu sein: "Wir müssen schneller und schneller werden, um mitzuhalten".

Aber was, wenn das nicht (immer) die Antwort ist?

Stell dir vor, jmd. würde dir sagen, lauf schneller, schneller und schneller und mach keine Pause. Was würde passieren? Du kollabierst irgendwann! Es ist nicht nachhaltig für deinen Körper. Und wenn du all deine Energie auf das Rennen verbrennst, hast du auch keine Chance, zwischendurch mal zu checken, ob das überhaupt sinnvoll ist, was du gerade tust. Ob du auf dem richtigen Weg bist.

Ich möchte heute eine andere Perspektive einbringen, die dem "schneller bis zum Umfallen"- Ansatz radikal was entgegensetzt. Die Perspektive des nigerianischen Philosophen Bayo Akomolafe:

"Times are urgent. Let us slow down."

Klingt erstmal komisch?

Für mich liegt in dem Zitat sehr viel Weisheit drin. Es erinnert mich daran, wie unser Nervensystem funktioniert. Unser Nervensystem scannt immer, ob wir gerade in Sicherheit sind oder nicht. Ständiges Rennen ohne Pause registriert es als Stress. Es bekommt den Eindruck, dass wir in Gefahr sind. Langsamkeit wiederum wird als Sicherheitssignal interpretiert. Wenn unser Nervensystem sich sicher fühlt, haben wir am meisten Kapazität kreativ zu sein, mit anderen wirksam zu kooperieren, sehen viel mehr Möglichkeiten und Chancen. Wenn das Nervensystem sich in Gefahr sieht, fokussiert es uns vor allem auf potenzielle Gefahren, wir sind leichter reizbar und weniger belastbar. Kooperation und Zugang zu unserer Intuition sind behindert.

Es gibt also gute Gründe, Momente der Langsamkeit zu nutzen, um die kollektive Wirksamkeit zu stärken.

Um klarzustellen: Ich liebe es, effizient zu sein. Wenn ich einen Weg finde, etwas ohne Qualitätsverluste und ohne Stress schneller zu machen, finde ich das super. Und auch in meiner Arbeit als Zusammenarbeitscoach unterstütze ich Teams, effizienter zu werden.

Für mich macht den Unterschied: passiert all das in Leichtigkeit? Gibt es uns Kraft oder nimmt es uns Kraft? Ist die Art, wie wir gerade arbeiten, nachhaltig für unseren Körper und das, was wir als Team oder Organisation erreichen wollen?

So wie es in der Natur Zyklen gibt, glaube ich, dass es auch in der Zusammenarbeit wichtig ist, dass Phasen der Schnelligkeit sich abwechseln mit Phasen von Langsamkeit, von Innehalten, von Reinspüren, Regeneration.

Langsamkeit ist für mich auch nicht das Gleiche wie Ineffizienz. Es geht mir bei Langsamkeit eher um das bewusste, intentionale Innehalten und Hinhorchen. Und auch um bewusste Momente der individuellen und gemeinsamen Regeneration nach einer schnellen Phase.

Bewusste Langsamkeit kann z.B. bedeuten

• Dialogformate wie The Circle Way zu nutzen, um für komplexe Fragen aus der kollektiven Intelligenz zu schöpfen

• vor Meetings oder zwischen Agendapunkten 1min gemeinsam in die Stille zu gehen. Das hilft dem Nervensystem, sich zu regulieren und präsent zu sein.

• sicherzustellen, dass du zwischen Terminen etwas Zeit für dich hast

• als Team Meilensteine bewusst zu würdigen, bevor ihr euch in den nächsten gemeinsamen Sprint begebt

• in Meetings bewusste Ankommensrunden zu machen

• eine Organisations-/Teamkultur zu stärken, in der es normal ist, wenn jmd. sich einen Moment des Innehaltens nimmt

• Körperwahrnehmungsübungen und Meditation – alleine, oder wenn ihr euch alle damit wohlfühlt, auch im Team

Du hast Gedanken zu diesem Artikel? Dann schreib mir gerne an mail@lynvonderladen.de . Ich freue mich über Rückmeldungen 😊

Herzliche Grüße aus Dresden

Lyn

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