Sie sollten nicht alles glauben, was Sie über Autorität denken!

Vermutlich ist Autorität mehr – oder sogar etwas ganz anderes – als Sie bisher angenommen haben. So ging es vermutlich dem einen oder der anderen Mitwirkenden, im Rahmen der ersten, digitalen Fortbildung in die Haltung der “Transformativen Autorität” in der Führung (Abre numa nova janela). Eine Reflexion dazu.

Und genau im Verständnis von Autorität liegt sehr wahrscheinlich eines der zentralen Probleme: warum sich sich gerade in Führungskontexten so wenig ändert. Denn viele setzen Autorität oft mit Gewalt gleich: mit Entwürdigung, Beschämung, Ausgrenzung. Mit nackter Machtausübung, Durchsetzung, manchmal sogar mit offener oder subtiler Erpressung. So, wie es die selbsternannten „Herrscherchen” dieser Welt mehr oder weniger vorführen – von Strumpf über Putzin bis Ohrenban.

Mitnichten! Autorität bildet zwar eine Form von Macht, ist aber nicht gleich Macht – und sie steht für das Gegenteil von Gewalt. Sie repräsentiert die höchste Form von Macht: Menschen handeln aus freien Stücken im Interesse derer, denen sie folgen – weil sie diesen Menschen Führung freiwillig zuschreiben. Hannah Arendt arbeitete das bereits heraus, Byung-Chul Han aktualisierte und konkretisierte es, und auch feministische Philosophinnen wie Hilge Landwehr und Cathrin Newmark folgen diesen Linien.

Zwang ist nicht immer laut – manchmal kommt er leise als Lob

Diesen großen Denkenden kann ich mich nicht nur als Autoritätsforscher bescheiden anschließen, sondern auch als Praktiker zu Führungsfragen. Denn eine Machtbeziehung gestaltet sich umso brüchiger, je weniger Menschen etwas freiwillig tun – und je mehr die Autoritätsperson Zwangsformen einsetzt. Dann muss sie diese labile Beziehung permanent überwachen, kontrollieren, misstrauisch beäugen.

Zwang kommt übrigens nicht nur durch Drohungen zur Tür herein. Auch Lob kann Zwang sein – dann, wenn Menschen nur noch etwas tun, um Lob zu erhaschen. In welchen Formen kann uns dieses Lob begegnen? Geld, Bonussysteme, Incentives, „Nudging“, Likes, Aufmerksamkeit… Wer will, kann sich die Fragen stellen, wo wir – bewusst oder unbewusst – mit dieser Machtform kooperieren? Wo lassen wir Zwang zu? Und ist das wirklich hilfreich für Wandel?

Katja Körber, Mitwirkende in der Online-Fortbildung “Einführung in die Haltung der Transformativen Autorität (Abre numa nova janela)”, brachte es so auf den Punkt:

„Für mich liegt die wertvollste Erkenntnis darin, dass Autorität nicht durch Macht oder Position entsteht, sondern im Resonanzraum zwischen Verantwortung für Führung und der freiwilligen Anerkennung von Führung. Besonders prägend ist für mich der Gedanke, dass Autorität das Gegenteil von Gewalt ist, weil sie auf Beziehung, Freiwilligkeit und Schutz basiert.“

Daher ermöglicht und ermutigt die Haltung der Transformativen Autorität mit ihren Werten, Elementen und Führungsintensitäten (Abre numa nova janela) es Menschen, Autorität zu erneuern.

Für Susanne M. Zaninelli, Kulturwandelexpertin und Autorin, bedeutet

„der Ansatz der Transformativen Autorität eine kraftvolle Einladung, Führung neu zu denken – jenseits von Kontrolle oder Beliebigkeit. Frank Baumann-Habersack gelingt es, mit seinem Meta-Modell eine tief verwurzelte Praxis zu beschreiben, in der verkörperte Haltung, geteilte Werte und wirksame Handlungsweisen kohärent zusammenwirken.“

Michaela Weber aus der Schweiz ergänzt das:

„Das Konzept der Transformativen Autorität agiert nah am Menschen und seinen Bedürfnissen. Es lohnt sich, in die Haltungen und Prinzipien ernsthaft einzutauchen, um in herausfordernden Zeiten seinen eigenen Weg zu suchen und zu finden.“

Transformation ist nichts Neues – aber immer wieder neu

Wie geht denn jetzt Transformation? Nun, es ist ja nicht gerade so, als müssten wir sie neu erfinden. Sie existiert als eine immanente – also reale und handfeste – Realität dieser Erde. Sie verkörpert das Prinzip der Evolution. Ein Grund, weshalb es uns überhaupt gibt…

Transformation – noch so ein gern bemühtes Buzzword – verstehe ich als „einen grundlegenden systemischen Wandel, der tiefgreifend das Wesen eines Systems verändert und nahezu eine neue Systemgestalt bildet“. Diese Definition für Organisationen/Unternehmen entwickelte ich im Rahmen meiner Dissertation, weil es – selbst in den meisten wissenschaftlichen Werken – kaum präzise Bestimmungen gibt.

Für Martin Permantier, Unternehmer und Transformationsbegleiter,

„ist der Ansatz der transformativen Autorität eine wunderbare Inspiration und bietet viele praktische Ansätze, wie wir Transformation gemeinsam möglich machen können. Er ergänzt und erweitert die Ansätze des Modells der 6 Haltungen im Bereich der Selbstentwicklung und weckt Experimentierfreude und Umsetzungslust.“

Die Naturwissenschaften – insbesondere Biologie, aber auch Chemie und Physik – arbeiteten die Bedingungen für diesen grundlegenden Gestaltwandel fundiert heraus. Luc Ciompi, Schizophrenieforscher, und Jürgen Kriz, Wissenschaftler für Psychotherapie und Systemtheorie, übertrugen dies wissenschaftlich konsistent für psychosoziale Prozesse: Transformation braucht Konflikt.

Daniela Decker beschrieb es nach unserer Arbeit so:

„Jeder Konflikt ist eine Einladung in einen Transformationsprozess. Für mich ist das definitiv eine Perspektive, durch die ich gerne öfter schauen würde.”

Der Konflikt ist nicht nur eine Störung – er ist ein Katalysator

Aber nicht irgendeinen Konflikt. Sondern einen, der so viel Energie erzeugt, dass sich alte Strukturen – organisationale, kulturelle, aber auch mentale – nicht mehr halten können. Und aus dieser Krise, durch Co-Gestaltung und Co-Führung von Menschen, bilden sich neue Strukturen heraus. Strukturen, die fitter, resilienter, adaptiver (oder, wer will, auch „agiler“) sind für die neuen Anforderungen aus der Umwelt des Unternehmens, dem Markt oder der Welt im Allgemeinen.

Und hier schleicht sich eine Bedingung ein, die ich hervorheben möchte: Es ist nicht nur der Konflikt selbst. Es handelt sich vor allem um die Art der Konfliktbearbeitung, damit Transformation gelingen kann – das zeigt meine Forschung. Denn was hilft es, wenn die Beziehung durch den Konflikt gestört oder zerstört verkümmert, weil Führungspersonen ihn nicht mit Autorität, sondern mit Gewalt führten?

Susanne findet es darüber hinaus

„besonders beeindruckend, wie [die Transformative Autorität] nicht bei Methoden stehen bleibt, sondern den Weg von innen nach außen beschreibt: von einer ethisch verankerten inneren Haltung über zentrale Werte wie Würde, Gewaltlosigkeit, Gleichwertigkeit bis hin zu konkreten Interventionen. Transformation wird so nicht verordnet, sondern ermöglicht – in einem Raum von Präsenz, Achtsamkeit und Verantwortungsbewusstsein.”

Die Transformative Autorität hält Handlungsansätze bereit, die auf Gewaltlosigkeit und Würde basieren, um Konflikte transformativ zu bearbeiten – und erst einmal nicht schnell zu „lösen“. Denn Konflikte sind nicht nur eine bloße Störung des Betriebsablaufs. Wir können sie zu Katalysatoren des Wandels machen.

In diesem Zusammenhang bemerkt Susanne nochmals:

„Für unsere eigene Arbeit mit dem Modell der sechs Haltungen fügt sich dieser Ansatz wunderbar in unser Modell ein: Wie Selbstentwicklung als Autoritätsentwicklung gedacht – und wie eine systemisch-autonome Haltung nicht nur beschrieben, sondern auch gelebt und verkörpert werden kann. Das Modell weckt Experimentierfreude, wirkt entlastend, haltungserweiternd und ermutigt dazu, auch in konflikthaften Situationen gestaltend präsent zu bleiben.“

Bescheidenheit als Haltung in unbekanntem Terrain

Und bei allem ist die Bescheidenheit wichtig – denn keine:r von uns war schon einmal wirklich „dort”. Wir erleben das alles mehr oder weniger zum ersten Mal.

Unperfektheit, „work in progress“, Unvollständigkeit sind kein Makel: Das ist lineares Denken, hilfreich in bestimmten Kontexten – aber dysfunktional für nichtlineare Prozesse wie den einer Transformation. Daniela dazu nochmal:

„ein Dankeschön auch für die unperfekte visuelle Darstellung, die Bilder kann ich ohne Probleme hervorrufen.“

Also: nur Mut zu Unvollkommenheit, Irrtümern, zu Co-Kreation und Co-Führung – besonders in Autoritätsfunktionen oder -rollen. Denn in diesen repräsentieren wir selbst Modelle für eine andere Haltung und Handlungsweise zu Autorität (ob wir das wollen oder nicht).

Weitere Nachwirkungen aus der Praxis zu der Fortbildung

Eric Engelhardt sagte nach unserer gemeinsamen Arbeit:

„Je mehr ich mich mit dem Thema beschäftige – Newsletter, Impulsvortrag auf YouTube – desto spannender und einleuchtender wird es.“

Und Ursula Brummack beschrieb ihre Erkenntnis so:

„Die tollste Erfahrung war für mich, dass ich dieses Seminar und das Thema finden konnte. Die Welt ist voll mit Leuten und ihren Gedanken, ihren Theorien und ihren Versuchen, etwas Neues zu beschreiben. Wenn man selbst an etwas herumknuspert, fühlt man sich irgendwann wie so ein Hohlwelt-Apologet – und vor allem weiß man ja einfach nicht, wonach man denn bitte suchen soll. Das Problem am Neuen ist ja, dass es neu ist.“

Mehr als Optimierung – wahrhaftiger Wandel

Es gibt also viel zu tun – für uns alle, die nicht nur kosmetische Optimierungen wollen, sondern wahrhaftigen Wandel. Hier auch nochmals ein ganz herzliches Danke an alle Mitwirkenden für ihr Interesse, ihre Offenheit sich einzubringen – und für die berührenden Feedbacks! Das bestärkt mich sehr, meine (Forschungs-)Arbeit (Abre numa nova janela) fortzusetzen.

Wer sich für die nächsten Termine (Abre numa nova janela) mit mir zur Transformativen Autorität in der Führung interessiert – auch die digitale Einführung – findet auf meiner Forscherseite stets die aktuelle Übersicht.