Geführt oder geschüttelt: Wissenschaftliche Führungskultur auf dem Prüfstand

von Kristin Eichhorn

Vorab ein kurzer Gruß von mir, Amrei Bahr: Mich hat schon wieder ein Atemwegsinfekt erwischt (viel Stress und das ständige Fahren in Zügen voller hustender Menschen vertragen sich nicht gut — sogar dann, wenn man nur zum Essen die Maske abnimmt …). Damit ich mich auskurieren kann, ohne dass der Newsletter ausfallen muss, hat Kristin Eichhorn dankenswerterweise einen Text für die heutige Ausgabe verfasst!

In der vergangenen Woche wurde an der Universität Stuttgart zum dritten Mal der „Fü(h)r-Divers!“-Preis für diversitätssensible Führung (S'ouvre dans une nouvelle fenêtre) vergeben. Darüber freuen Amrei Bahr und ich uns ganz besonders, denn der Preis geht auf den Diversity-Tag 2024 zurück, als wir in einem World-Café diese Idee aus der Taufe hoben. Gedacht war damals zunächst an eine einmalige Maßnahme zur Verwendung von Restmitteln. Mittlerweile hat sich das Instrument aber etabliert und ist zumindest für die nächsten zwei Jahre gesichert. Ich war auch in diesem Jahr in der Jury, die die Preisträgerin ausgewählt hat, und ich kann sagen: Es war wieder alles andere als einfach. In den Nominierungen zeigt sich nämlich sehr deutlich, wie viele engagierte Führungskräfte es an so einer Universität tatsächlich gibt — und zwar nicht nur in der Wissenschaft, sondern auch in der Verwaltung und den wissenschaftsunterstützenden Arbeitsbereichen.

Moderne Führungskultur fördern – aber wie?

Gerade weil sich die Angriffe auf Diversitätsmaßnahmen aktuell häufen und man in vielerlei Hinsicht dagegen ankämpfen muss, das wenige bislang Errungene nicht wieder zu verlieren, ist es wichtig, Menschen in ihrem Einsatz zu bestärken und zu zeigen, dass ihr Engagement wertgeschätzt wird. Das gilt auch für die Führungskultur an deutschen Hochschulen und Wissenschaftseinrichtungen im Allgemeinen. Denn hier sieht es bekanntlich ebenfalls in vielen Bereichen alles andere als gut aus. Seit einiger Zeit gibt es Diskussionen darüber, wie sich das ändern kann. So ein Preis wie der unsrige ist eine recht einfach zu implementierende Maßnahme. Schwieriger wird es, wenn man Führungspersonal in der Wissenschaft entsprechend ausbilden will. Bisher spielt Führung nämlich kaum eine Rolle bei der Personalauswahl, auch auf den Stufen, wo tatsächlich Führungsverantwortung zu übernehmen ist. In aller Regel ist das auf der Professur der Fall; Führungsaufgaben gehen aber auch schon mit Positionen wie Nachwuchsgruppenleitungen etc. einher. Auf alle diese Stellen kommt man in den wenigsten Fällen deshalb, weil man entsprechende Weiterbildungen in Sachen Personalführung besucht oder anderweitig Fähigkeiten unter Beweis gestellt hat, die nahelegen, dass man mit der künftigen Leitungsaufgabe verantwortungsvoll umgehen wird. Die Faktoren, die für den Erhalt entsprechender Stellen einschlägig sind, waren und sind eher Forschungsoutput und Drittmitteleinwerbungen, eventuell Lehrerfahrungen (deren ‚Qualität‘ man durch die Beigabe standardisierter Evaluationen zu messen versucht, die freilich weder dafür gedacht noch geeignet sind, etwa, weil sie problematische Gender-Stereotype reproduzieren (S'ouvre dans une nouvelle fenêtre)). Dass Lehre inzwischen etwas mehr Gewicht hat und deshalb in Habilitations- wie Berufungsverfahren mittels Gutachten oder Lehrproben ‚überprüft‘ wird (deren Eignung zu diesem Zweck freilich auch zu diskutieren wäre), ist einem veränderten Bewusstsein geschuldet, dass ein_e gute_r Forscher_in eben nicht automatisch auch gute Lehre oder gar Studierendenbetreuung macht. Beim Thema Führung sind wir längst noch nicht so weit gekommen. Nach wie vor handelt es sich um eine der vielen neuen Aufgaben, die auf die frisch Berufenen mit Antritt einer Professur in der Regel zum ersten Mal einprasseln — und auf die sie niemand vorbereitet hat.

Wenn nun das Thema sukzessive mehr Aufmerksamkeit erhält, liegt es nahe, dass man Schulungen anbietet. So etwas gibt es selbstredend bereits; die Frage ist allerdings, wie eine flächendeckende Inanspruchnahme sichergestellt werden kann. Denn so schön das freiwillige Engagement Einzelner ist: Ziel muss sein, den Standard in der Breite anzuheben, weil es sonst schlicht vom Zufall abhängig ist, ob das wissenschaftliche Personal mit einer kompetenten Führungskraft konfrontiert ist — oder mit Überforderung und im schlimmsten Fall sogar mit Machtmissbrauch. Solche Zufälle können über den Verlauf von Karrieren entscheiden, über Gesundheit und Krankheit. Die Konsequenzen sind also durchaus weitreichend, aber kaum sichtbar. So wie man vor 2020/21 kaum öffentlich über die Folgen wissenschaftlicher Dauerprekarität gesprochen hat, liegen viele Effekte problematischer Führung — von den besonders drastischen Fällen (S'ouvre dans une nouvelle fenêtre) (sexueller Missbrauch, Mobbing, wissenschaftliches Fehlverhalten), die es zuletzt verstärkt in die Medien geschafft haben, abgesehen — weiter im Dunkeln.

Die kleinen Grenzüberschreitungen

Wie auch in zahlreichen anderen Bereichen werden die großen Skandale, wo alle zusammenzucken, nur möglich aufgrund von Strukturen, mit denen kleine Grenzüberschreitungen zu einer Norm werden, die kaum jemand hinterfragt. Nun ist die eine Seite des Aspekts natürlich die der Personalstruktur: Wissenschaft ist in Deutschland ein extrem hierarchisches Arbeitsumfeld und lädt — typisch für Organisationen mit starken Hierarchien und wenig Transparenz — zu machtmissbräuchlichen Entwicklungen ein. Dass einige wenige hochprivilegierte Personen über Wohl und Wehe der großen Masse zu entscheiden haben und dass über die Omnipräsenz von Befristungen wie anderen Abhängigkeiten kaum Arbeitnehmerrechte durchsetzbar sind, monieren wir schon seit langem. Dies gilt für die Einhaltung der vertraglichen Arbeitszeiten, die gerade bei Teilzeitstellen (siehe BuWiK 2025, Kapitel B2.5 (S'ouvre dans une nouvelle fenêtre)) ständig überschritten werden, weil es trotz entsprechender europarechtlicher Vorgaben in der Wissenschaft keine Arbeitszeiterfassung gibt. Es gilt aber auch für Mitbestimmung und Gremienarbeit, die entweder durch auslaufende Verträge verhindert wird (weil man aufgrund der Vertragslaufzeit nicht für den entsprechenden Zeitraum kandidieren kann) oder dadurch erschwert, dass man, angewiesen auf die nächste Verlängerung oder ein positives Gutachten, vermeiden wird, sich bei einflussreichen Personen unbeliebt zu machen.

Doch es kommen auch noch andere, auf den ersten Blick eher unscheinbare und unverdächtige Dinge hinzu, die auf der Ebene von Haltung und Kommunikation liegen, in der Fähigkeit, sich selbst zu reflektieren und im Bewusstsein vorhandener Machtasymmetrien verantwortungsvoll mit den Grenzen anderer umzugehen. Es entsteht nämlich nicht erst dort ein Missverhältnis, wo man zu seinen Mitarbeiter_innen sagt: „Wenn Sie am Wochenende nicht erreichbar sind, werde ich Ihre Promotion schlechter bewerten.“ Es reicht schon völlig, das prekär beschäftigte Gegenüber in einem einschlägigen Kontext darauf hinzuweisen, wie schwierig es mit der letzten Verlängerung seines Arbeitsverhältnisses ja war und welche Verwaltungshürden man zu überwinden hatte. Die Botschaft: Man wünscht sich Dankbarkeit und Anerkennung für das Engagement als Vorgesetzte_r — ein Engagement, das eigentlich selbstverständlich sein sollte und deshalb nicht derart als besonders lobenswertes Verdienst ausgestellt werden muss.

Als ich dieses Beispiel vor einiger Zeit auf LinkedIn teilte, kam (neben Zuspruch) auch ein Kommentar, zu dem ich hier unbedingt noch etwas sagen muss: Man solle doch keine Böswilligkeit unterstellen, schließlich müsse man sich angesichts der umständlichen Verwaltungsprozesse „auch einfach mal auskotzen“ (Originalzitat). In der Tat wissen wir alle, dass an Universitäten vieles nicht so effizient läuft, wie es müsste, und dass das ein enormer Belastungsfaktor auch im Alltag von uns Führungskräften ist. Aber es gibt ein Problem — die Hierarchie: So nachvollziehbar der Wunsch ist, Frustration zu teilen und mitzuteilen, also in ihr gesehen zu werden, hat man als Führungskraft die Pflicht sich zu überlegen, wem gegenüber man Dampf ablassen sollte. Man kann es dem Kollegen aus dem Senat erzählen oder der besten Freundin beim Kaffeetrinken. In dem Moment jedoch, wo man sich entscheidet, es der Person gegenüber zu tun, deren Stelle man mühsam verlängert hat, spielt man die Machtkarte aus, ob man es bewusst tut oder nicht. Man signalisiert, dass man für den ‚Gefallen‘ eine Gegenleistung möchte, die auf persönlicher Verpflichtung beruht, nicht auf dem, was in der Dienstaufgabenschreibung steht. Dass hier in Abhängigkeitsverhältnissen eine Grenze überschritten ist, fällt den wenigsten auf — und genau deshalb sind Beispiele wie diese so wichtig.

Viele Führungskräfte verstehen sich heute nicht zwingend als autoritär, was aber die Gefahr mit sich bringt, dass sie existierende Hierarchien und Machtunterschiede ausblenden. Die Hierarchien verschwinden jedoch nicht, wenn wir die Augen vor ihnen verschließen, zumal sich die Frage stellt, wer sich das Wegschauen leisten kann — als Chef_in ist es gewiss oft leicht, in der Abhängigkeitsposition hingegen mehr als riskant. Führungskräfte sind nicht auf Augenhöhe mit ihren Untergebenen — vom Agieren dieser hängt das weitere berufliche Schicksal jener ab, unabhängig davon, ob wir das wahrhaben wollen oder nicht. Zu guter Führung gehört deshalb unbedingt eine Sensibilität für die Wirkung, die die eigene Rolle einzelnen Aussagen verleiht.

Eine weitere Variante einer durch falsche Vorstellungen von persönlichen Beziehungen überformten Art von ‚Führung‘ ist der in der Wissenschaft ebenfalls verbreitete Paternalismus, der mit dem Gerede vom ‚wissenschaftlichen Nachwuchs‘ und dessen ‚Förderung‘ fast zwangsläufig einhergeht. So wird Hierarchie in Fürsorglichkeit uminterpretiert, was pseudofamiliäre Verstrickungen nach sich zieht. Auch hier besteht die eklatante Gefahr der Übergriffigkeit, indem man einerseits für sich beansprucht zu wissen, was für die unmündigen ‚Doktorkinder‘ gut ist, die man nicht mehr fragen muss; andererseits lädt das Familienbild wiederum zu persönlichen Verpflichtungen ein, die dem Arbeitsumfeld nicht angemessen sind, und liefert die vulnerablere Seite einer ganzen Reihe impliziter Erwartungen seitens der ‚Doktoreltern‘ aus, die zu antizipieren und zu navigieren eine enorme psychische Belastung bedeuten kann.

Maßnahmen — und Bewusstsein!

Es wird also nicht reichen, einfach von allen Bewerber_innen in Berufungsverfahren demnächst den Nachweis einer Weiterbildung zu Führungsaufgaben zu verlangen oder die Pflicht zum Besuch einer solchen innerhalb der ersten zwei Jahre der Tätigkeit einzuführen. Die Gefahr ist groß, dass dadurch nur eine weitere Checkbox entsteht, die von den Kommissionen bei der Durchsicht der ohnehin viel zu umfassenden Unterlagen (70 oder mehr Seiten ohne Schriften, die ja auch noch einzureichen sind!) abgehakt wird (oder, schlimmer noch, von einer KI, die eingesetzt wird, um den Kommissionen die Arbeit zu ‚erleichtern‘). Was es stattdessen braucht, ist eine grundsätzliche Veränderung der Arbeits- und Führungskultur im Wissenschaftssystem. Die Vorstellung, dass ein Hinwirken auf entsprechende Weiterbildungen einen Eingriff in die Wissenschaftsfreiheit darstelle, ist absurd, denn Forschung und Personalführung sind zwei verschiedene Dinge: Wissenschaftsfreiheit bezieht sich auf Lehre und Forschung und ist mitnichten die Freiheit, das eigene Personal nach Belieben (schlecht) zu behandeln. Unser hierarchisches System, das das wissenschaftliche Personal in zwei Gruppen teilt — den sogenannten ‚Nachwuchs‘, der noch alles lernen und nachweisen muss, einerseits und die Professor_innen andererseits, die mit dem Ruf von einem Tag auf den anderen plötzlich alles zu können haben — verhindert momentan recht effektiv, dass sich eine zeitgemäße Führungskultur entwickeln kann. Dazu müssten die Angebote zur Weiterentwicklung der eigenen Führungsfähigkeiten nicht nur Neuberufene adressieren, sondern in der Breite unumgehbar sein — und zwar weniger als zusätzliche Verpflichtung denn als aktive Unterstützung (also: Entlastung) bei den Führungsaufgaben. Damit einher geht, die Personalkategorien neu zu durchdenken, weil die Zeitressourcen der Einzelnen schlicht begrenzt sind. Mit anderen Worten: Niemand kann alles gleichermaßen gut machen; die jetzige Aufgabenüberfrachtung auf der Professur ist genauso wenig funktional wie die nahezu alternativlose Befristung jenseits der Professur.

Es braucht aber auch einen Bewusstseinswandel, ohne den die skizzierte strukturelle Umgestaltung ohnehin nicht denkbar ist. Wir müssen mehr darüber sprechen, welche Annahmen und kommunikativen Akte bereits Grenzen überschreiten, Besitzdenken offenbaren und damit die Basis für krassere Fälle von Machtmissbrauch bilden. Die vermeintlich harmlosen Grenzüberschreitungen, die sich alltäglich ereignen, ebnen den Weg für gravierendere Formen des Übergriffs. Sie normalisieren es, Grenzen zu missachten. Wann immer eine solche Missachtung nicht geahndet wird, kommt dies einer Einladung gleich, die Überschreitung von Grenzen immer stärker auszuweiten. Um dem einen Riegel vorzuschieben, müssen wir darüber reden, welche Verpflichtungen mit Führungsrollen einhergehen, aber Menschen auch dabei begleiten, als Vorgesetze kompetent, souverän und sensibel für bestehende Hierarchien zu agieren. Denn von alleine kommt das in aller Regeln nicht, zumal in Systemen mit Dauerüberarbeitung und mit sehr ungleicher Machtverteilung, die dazu motivieren, vor allem auf das eigene Standing zu schauen.

Sich diesen Motivationen entgegenzustellen und andere Werte nicht nur zu verkünden, sondern zu leben, ist keine einfache Aufgabe, und umso mehr eine, die Anerkennung verdient, wo immer sie bewältigt wird. So wie Machtmissbrauch in seiner unscheinbaren Form kaum erkennbar ist, wenn der Blick dafür nicht geschärft wurde, passieren auch die wichtigsten Schritte zu seiner Unterbindung oft genug im Verborgenen. Sie werden niemals ausgezeichnet, weil sie nicht aus der Masse herausragen, wohl aber Veränderung im Alltag implementieren. Tatsächlich sieht oft etwas nach Stillstand aus, was eigentlich eine kontinuierliche, langsame Bewegung ist. Geben wir uns also Mühe, die zahlreichen kleinen Schritte der vielen in ihrer Bedeutung nicht zu unterschätzen — bezüglich der Führungskultur in der Wissenschaft und darüber hinaus!