Zwei Wege in Sachen Loyalität: Dieselbe Situation, andere Entscheidung

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Wir haben uns jetzt ausführlich mit Loyalität beschäftigt. Heute möchte ich dir mit einem Praxisbeispiel helfen, die Dynamiken zu verstehen, die unbewusst ablaufen und die jeden von uns (allerdings in unterschiedlicher Form) treffen. Zumindest solange, bis wir uns selbst erkennen. In der Geschichte von Anna bekommst du immer wieder kleine Zusatznotizen, die dir sofort erklären, was gerade in der Psyche, im Denken, im Handeln abläuft. Dann nehme ich dich kurz mit in Julias Geschichte. Im zweiten Teil gebe ich dir dann Einblicke, wie Julia aus dem Weg, den Anna geht, ausgestiegen ist. Du erhältst außerdem ein paar Reflexionsfragen für dich selbst, um dieses Beispiel aktiv für dich zu nutzen.

Kurze Einleitung

Anna und Julia haben sich nie kennengelernt. Sie leben in verschiedenen Städten, arbeiten in unterschiedlichen Branchen und müssen beide alleine für ihren Lebensunterhalt sorgen. Und doch verbindet sie etwas: Beide standen vor derselben Entscheidung. Beide hatten einen Chef mit narzisstischen Verhaltensweisen. Beide spürten, dass etwas nicht stimmte.

Aber der Umgang mit dieser Situation ging in zwei völlig unterschiedliche Richtungen.

Anna blieb. Julia ging.

Zwei Jahre später sitzt Anna in einer Klinik für psychosomatische Rehabilitation. Julia hat gerade ihre Beförderung gefeiert.

Was ist passiert?

Anna: "Ich habe hier so viel investiert"

Anna, 38, Teamleiterin in einem mittelständischen Marketingunternehmen. Sie war stolz auf ihren Job. Stolz darauf, wie weit sie es gebracht hatte. Von der Junior-Position zur Teamleiterin – in acht Jahren.

Als ihr neuer Vorgesetzter kam, spürte sie sofort: Das wird anders.

Er war ungeduldig. Kritisch. Nichts war gut genug. Präsentationen, die Anna sorgfältig vorbereitet hatte, wurden im Meeting zerrissen. Ihre Ideen wurden übergangen. Ihre Erfolge wurden nicht mehr erwähnt.

Anna sagte sich: "Das ist eine Umstellungsphase. Er muss mich erst kennenlernen."

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Was hier bereits beginnt: Anna rationalisiert das Verhalten ihres Vorgesetzten. Statt sein Verhalten zu hinterfragen, sucht sie die Erklärung außerhalb – in einer "aktuellen Phase". Sie entschuldigt ihn und glaubt, dass sie sich nur mehr anstrengen muss, damit er sehen kann, was sie drauf hat. Das ist ein erstes Zeichen für einen tief verankerten Glaubenssatz: "Wenn jemand mich schlecht behandelt, liegt es an mir oder den Umständen – nicht an ihm." Sie kennt sein Verhalten aus ihrer Kindheit. Das ist ihr aber nicht bewusst.

Sie arbeitete mehr. Bereitete Meetings noch akribischer vor. Blieb länger im Büro. Antwortete auch abends auf E-Mails.

Ihre Überlebensstrategie übernimmt: Anna zeigt hier eine Mischung aus zwei Reaktionsmustern – Fawn Response (sich anpassen, gefallen wollen) und Flight (hier: in Leistung flüchten). Sie hat früh gelernt: "Wenn ich perfekt funktioniere UND gleichzeitig angepasst bin, bin ich sicher. Leistung macht mich wertvoll." Die Kontrolle, die ihr im Umgang mit ihrem Chef fehlt, versucht sie durch Perfektion zurückzugewinnen. Aber dieser Versuch kostet sie enorm viel Energie – und führt nirgendwohin.

Aber manchmal schien es zu funktionieren. Dann lobte er sie plötzlich. "Gute Arbeit, Anna." Ein Lächeln. Ein freundlicher Ton. Sie spürte Erleichterung. "Siehst du? Es wird besser."

Aber zwei Tage später war die Kälte zurück. Als wäre nichts gewesen. Als hätte er nie gelobt. Anna verstand es nicht. Was hatte sie falsch gemacht? Was hatte sich verändert?

Die narzisstische Falle schnappt zu: Das nennt sich "intermittierende Verstärkung" – eine der wirksamsten Manipulationstaktiken überhaupt. Wie bei einer Spielsucht: Die unvorhersehbare Belohnung (sein Lob) hält Anna in einer Dauerschleife der Hoffnung. Sie denkt: "Wenn ich nur noch ein bisschen besser werde, kommt das Lob wieder." Sie glaubt, die Kontrolle endlich wieder zurück zu haben. Aber die Messlatte verschiebt sich ständig. Es gibt kein "gut genug" bei einem narzisstischen Chef. Das ist das Prinzip. Und genau diese Unberechenbarkeit macht Anna abhängig von seiner Anerkennung. Sie probiert nun alle ihre erlernten Strategien, um herauszufinden, was ihr die Kontrolle zurückbringt.

Ein kleiner Hinweis zum Chef: Ich nutze hier an der Stelle bewusst nicht das so beliebte und aus meiner Sicht missbrauchte Wort “toxisch” für einen Menschen. Es handelt sich auch in den meisten Fällen nicht um eine pathologische narzisstische Persönlichkeitsstörung. Das narzisstische Verhaltensmuster ist der Fight (Kampf) unter den Überlebensstrategien und resultiert, wie Flight, Freeze und Fawn auch aus dem, was dieser Mensch als Kind erleben musste. Keine Strategie ist besser oder schlechter als die andere. Jeder hat nur eine andere Strategie entwickelt, wie er mit den Kindheitsverletzungen, Ängsten, emotionalen und körperlichen Misshandlungen etc. umgeht. Beide handeln aus dem falschen Selbst oder der geprägten, konditionierten Identität, wo viele Anteile im Inneren versteckt sind, weil sie als Kind keine Daseinsberechtigung hatten. Es gibt Überlebensstrategien, die andere anziehen und “brauchen”. Das ist auch der Grund, warum wir mit unserer eigenen Überlebensstrategie immer einen bestimmten Typ Mensch in unser Leben ziehen. Zumindest solange, bis wir uns unserer Strategien bewusst sind, ihr Wirken erkennen und aussteigen. Trotzdem sind die Verhaltensweisen narzisstisch geprägter Menschen deshalb nicht schönzureden, zu akzeptieren oder gar zu entschuldigen. Das gilt grundsätzlich für alle Verhaltensweisen, wo andere Menschen drunter leiden (müssen).

Sie begann, sein Verhalten zu studieren. Seine Stimmungen. Versuchte vorherzusehen, wann er freundlich sein würde und wann nicht. Es fühlte sich an wie ein Tanz, bei dem sie die Schritte nicht kannte. Innerlich stand sie die ganze Zeit auf Habacht, versuchte proaktiv das Richtige zu machen und passte sich immer mehr an.

Hypervigilanz setzt ein: Das ist klassisches Fawn Response-Verhalten. Anna ist in ständiger Alarmbereitschaft. Ihr Nervensystem läuft auf Hochtouren, analysiert jede Kleinigkeit, versucht Gefahr vorherzusehen. Sie steht unter Dauerstress und ist unglaublich sensibel für jede Verhaltensveränderung, die sie schon frühzeitig wahrnimmt. Diese Überlebensstrategie hat sie bereits in ihrer Kindheit gelernt: "Wenn ich die Stimmung meiner Mutter rechtzeitig erkenne und mich anpasse, bin ich sicher." Im Berufsleben reaktiviert sich dieses Muster – automatisch, unbewusst. Anna merkt nicht, dass sie nicht mehr "arbeitet", sondern "überlebt".

Ihr Team spürte die Veränderung. "Anna, du siehst erschöpft aus", sagte eine Kollegin. Anna winkte ab. "Alles gut. Nur viel zu tun gerade."

Das Muster der Isolation: Anna macht das, was viele Menschen in “toxischen” Situationen tun – sie verleugnet das Problem und schließt andere aus. Warum? Weil Zugeben bedeuten würde, dass etwas wirklich nicht stimmt. Sie hat früh gelernt, dass ihr ohnehin keiner glaubt oder gar hilft. Weil sie sich schämt ("Ich sollte das doch schaffen"). Dieses Gefühl nimmt sie nicht mehr bewusst wahr. Es ist tief vergraben und läuft trotzdem ab. Und weil sie niemanden "belasten" will – selbst in ihrer Erschöpfung versucht sie noch, andere zu schonen. Sie hat den Zugang zu sich selbst verloren. Ihr Körper schreit, aber sie hört nicht mehr hin.

Aber innerlich? Innerlich wuchs etwas. Eine Unruhe. Ein Druck. Etwas, das sie nicht benennen konnte.

Nachts lag sie wach. Grübelte über Meetings. Über Sätze, die gefallen waren. Über Blicke. Über sein wechselndes Verhalten. Sie fühlte sich klein. Unsicher. Als hätte sie etwas falsch gemacht – nur was? Es musste an ihr liegen. Sie müsste sich nur besser anstrengen. Dann würde er schon erkennen, was er an ihr hat.

Der Kern der Falle: "Es muss an mir liegen." Dieser Glaubenssatz ist das Fundament von Annas Leiden. Er stammt aus ihrer Kindheit, wo sie gelernt hat: "Wenn Mama/Papa unzufrieden ist, bin ich schuld. Wenn ich nur besser/braver/perfekter wäre, würde ich geliebt." Dieses Muster überträgt sie jetzt auf ihren Chef. Sie kann nicht sehen, dass sein Verhalten nichts mit ihrer Leistung zu tun hat. Nichts mit ihr zu tun hat. Er reagiert auf ihre Überlebensstrategie. Und es ist seine Strategie, sie klein zu halten. Stattdessen macht sie sich selbst verantwortlich – und arbeitet noch härter. Hier treffen zwei verletzte Kinder mit ihren Überlebensstrategien aufeinander. Nur der eine nutzt seine Macht. Die andere steckt in der Opferrolle fest.

Die Migräne kam schleichend. Erst einmal im Monat. Dann wöchentlich. Ihre Ärztin riet zu Entspannung. Anna nickte. Aber Entspannung? Wie sollte das gehen, wenn so viel zu tun war?

Der Körper schreit: Migräne, Verspannungen, Schlaflosigkeit, aber auch Übelkeit, Schmerzen, Panikattacken – das sind keine Zufälle. Das ist Annas Nervensystem, das kollabiert. Ihr Körper sendet Warnsignale: "Stopp! Das ist zu viel!" Aber Anna interpretiert diese Signale als weitere Schwäche, als etwas, das sie überwinden muss. Sie hört nicht hin. Sie funktioniert weiter. Bis der Körper keine andere Wahl mehr hat, als komplett abzuschalten.

Ihre beste Freundin fragte: "Warum kündigst du nicht einfach?"

Anna schaute sie an, als hätte sie etwas Absurdes gesagt.

"Ich habe hier acht Jahre investiert. Ich kann doch nicht einfach gehen."

"Aber du bist unglücklich."

"Das geht vorbei. Ich muss nur besser werden."

Die Sunk Cost Fallacy: "Ich habe hier acht Jahre investiert." Das ist die Versunkene-Kosten-Falle. Anna glaubt, dass die bereits investierte Zeit ein Grund zum Bleiben ist. Aber diese acht Jahre kommen nicht zurück – egal, was sie jetzt tut. Die einzige relevante Frage ist: "Will ich das nächste Jahr hier verbringen? Das übernächste?" Aber diese Frage stellt Anna sich nicht. Sie bleibt, weil sie schon so lange da ist. Das ist kein rationales Argument. Es ist ein emotionaler Reflex, gespeist von Glaubenssätzen wie "Durchhalten ist eine Tugend" und "Aufgeben ist Versagen".

Die Loyalitätsfalle: Hier zeigt sich etwas Tieferes als nur die Sunk Cost Fallacy. Anna überträgt ein Kindheitsmuster: Als Kind musste sie loyal sein – zu ihren Eltern, egal wie diese sie behandelten. Sie konnte nicht einfach gehen. Weglaufen war keine Option. Loyalität bedeutete Überleben. Dieses Muster hat sie auf ihren Arbeitgeber übertragen. In ihrem inneren System fühlt es sich an wie Verrat, zu gehen. Wie Aufgeben. Wie Versagen. Aber Anna ist heute kein Kind mehr. Sie KANN gehen. Nur ihr Nervensystem weiß das noch nicht. Es reagiert, als wäre sie immer noch das kleine Mädchen, das keine Wahl hatte.

Sie blieb.

Ein Jahr später brach sie zusammen. Panikattacke im Büro. Kreislaufzusammenbruch. Notarzt.

Die Diagnose von ihrem Hausarzt: Anpassungsstörung mit depressiven Symptomen. Empfehlung: Klinikaufenthalt.

Anna saß später in ihrem Auto und weinte. Wie konnte das passieren? Sie hatte doch alles richtig gemacht. Hatte sich angestrengt. Hatte durchgehalten.

Der Zusammenbruch: Annas Nervensystem hat kapituliert. Nicht, weil sie schwach war. Sondern weil sie viel zu lange gegen sich selbst gekämpft hat. Weil sie ihre Bedürfnisse ignoriert, ihre Grenzen überschritten und ihre Wahrnehmung verleugnet hat. Der Zusammenbruch ist nicht das Problem – er ist die Lösung des Körpers. Die einzige Möglichkeit, Anna aus dieser Situation zu holen, weil sie selbst nicht gehen konnte.

Warum hatte sie nicht früher gehen können?

Die unsichtbaren Fesseln: Anna konnte nicht gehen, weil sie gefangen war – nicht in der Situation, sondern in ihren eigenen Mustern. In den Glaubenssätzen ihrer Kindheit: "Durchhalten ist gut. Aufgeben ist schlecht. Wenn ich leide, muss ich stärker werden." In ihrer Überlebensstrategie Fawn Response: "Wenn ich mich anpasse und funktioniere, bin ich sicher." Und in der narzisstischen Dynamik ihres Chefs, die genau diese Muster ausnutzte. Anna sah diese Fesseln nicht. Sie fühlte sich nur gelähmt. Unfähig zu handeln.

Nun lerne noch kurz Julia kennen, bevor wir herausfinden, was Julia getan hat, um die gleiche Situation ganz anders zu bewältigen.

Julia: "Ich bin mir selbst mehr wert"

Julia, 35, Projektmanagerin in einem Tech-Unternehmen. Auch sie bekam einen neuen Vorgesetzten. Auch er war kritisch, überhörte ihre Ideen, machte abfällige Bemerkungen.

Aber Julia reagierte anders.

Nach dem dritten Meeting spürte sie etwas in ihrem Körper. Ein Ziehen im Magen. Ein Engegefühl in der Brust. Sie kannte dieses Gefühl aus ihrer Kindheit.

Sie erkannte: Ihre alten Muster aktivierten sich. Das Bedürfnis, sich anzupassen. Kleiner zu machen. Zu funktionieren.

"Das tue ich nicht nochmal", sagte sie zu sich selbst.

Sie versuchte ein klärendes Gespräch. Als ihr Chef ihre Wahrnehmung infrage stellte ("Das habe ich nie gesagt"), erkannte sie: Hier gibt es keinen Raum für Veränderung.

Drei Wochen später kündigte sie.

Sechs Monate später: neuer Job, wertschätzender Chef. Ein Jahr später: Beförderung.

Als eine Freundin sie fragte: "Wie hast du das geschafft?", antwortete Julia: "Ich habe gelernt, dass ich mir selbst mehr wert bin als ein Job, der mich krank macht."