Von der Überheblichkeit

Der Moment, in dem Frauen aufhören, sich zurückzuhalten oder sich klein zu machen, ist oft derselbe, in dem sie als „überheblich“ bezeichnet werden. Der Begriff der Überheblichkeit beschreibt dabei weniger tatsächliche Arroganz als vielmehr ein Spannungsfeld aus Erwartungen, Wahrnehmung und strukturellen Rollenbildern. Lasst uns daraus ausbrechen.

Seit etwa fünfzehn Jahren – pi mal Daumen – verhalte ich mich im Arbeitsumfeld „überheblich“.

Nicht, weil ich eines Morgens aufgewacht wäre und beschlossen hätte: So, ab heute bin ich überheblich. Es waren eher mehrere kleine Erlebnisse, die mich dazu gebracht haben, mich „so“ zu verhalten.

Zuvor kannte ich vor allem das Imposter-Syndrom – also das Gefühl, die eigenen Erfolge nicht wirklich verdient zu haben und eher durch Zufall dort gelandet zu sein, wo man beruflich steht, obwohl die Leistungen objektiv dafürsprechen.

Damit, also dem Imposter, bin ich nicht allein: Aktuelle Studien (2025) zeigen, dass rund 70 Prozent der Frauen im Laufe ihres Berufslebens solche Zweifel erleben. Besonders ausgeprägt ist das bei Frauen in Führungspositionen, die häufig berichten, sich stärker beobachtet zu fühlen und sich kontinuierlich beweisen zu müssen. Dazu schreibe ich bald noch ausführlicher.

Hier geht es jetzt um die vermeintliche Überheblichkeit. Also um das Gegenteil von Selbstzweifel.

Der Wendepunkt begann mit meinem Umzug von Wien nach Berlin. Nach den ersten 15 Jahren meiner beruflichen Laufbahn, die ich vor allem in Redaktionen verbrach hatte, arbeitete ich nun in Agenturen. Erste Agentur, neue Welt – und eine überraschende Erkenntnis: Ich bin ziemlich gut in dem, was ich tue.

Klingt überheblich? Gut. Dann bleiben wir dran.

Gestartet mit einem Praktikum in der Politischen Nachrichtenredaktion der FAZ, was für eine junge Frau in den 1990er Jahren schon eine harte Schule an sich war. Nicht nur wegen des inhaltlichen Anspruchs.
Dann kam das Studium Journalismus, dann ein Praktikum beim Deutschen Fachverlag in New York – ich hatte den Platz unter 350 Bewerber:innen erhalten – und dann mit ein paar Zwischenstationen zuvor war ich sechs Jahre beim linksliberalen österreichischen Falter Verlag (inhaltlicher Anspruch vergleichbar mit der deutschen Die Zeit). Da arbeite ich dann nebenan mit Koryphäen wie Armin Thurnherr, Florian Klenk, Barbara Toth und Ingrid Brodnig. Ich war Chefredakteurin eines großen Gesellschaftsmagazins, kurz mal Chefin vom Dienst bei der WIENERIN und schrieb dann frei für die Tageszeitung die Presse und das politische Nachrichtenmagazin das profil. Also die top Medien im deutschsprachigen Raum.

Überheblichkeit? Oder einfach eine Aufzählung von Fakten? Weiter geht’s.

In Berlin dann: Agenturen. Marketing. Strategen.
Und ein erstes zartes: Mein Imposter-Syndrom – das ich in den Redaktionen, in denen ich war, durchaus für angemessen hielt – begann zu verschwinden. Stattdessen fiel mir etwas anderes auf.

Einige (nicht alle) der gefeierten Strategie-Jungs (es waren nur Männer) hatten erstaunliche Schwierigkeiten, einen klaren roten Faden zu halten. Satzzeichen schienen optional, Rechtschreibung auch. Ideen entstanden nachts um drei im Schlaf – und gingen am nächsten Morgen elegant an Zielgruppe und Briefing vorbei.

Ich beobachtete alles. Meist still.
Auf der Ersatzbank, bereit einzuspringen, wenn ein Kunde nicht spannend genug war oder jemand ausfiel.

Dann kam mein Moment: ein Pitch.
Ich durfte zeigen, was ich kann. Wir gewannen den Kunden. Ich betreute ihn als Editorial Lead – zur Strategin fehlte mir, so schien es, ein bestimmtes Körperteil.

Und ich machte meinen Job gut. Sehr gut.
Der Kunde blieb. Projekte wurden größer. Wir gewannen mit meiner Idee einen Preis. Niemand der anderen Strategen gratulierte.

Es folgten weitere Pitches, weitere Kunden, weitere Erfolge.
Und irgendwann wurde mir klar: Ich weiß, was ich kann. Ich weiß, was ich in den guten Schulen gelernt habe. Ich weiß, von wem ich gelernt habe. Und ich weiß, dass ich zuhören kann – wirklich zuhören – und Kund:innen so beraten kann, dass es für sie funktioniert.

Ich gewinne Pitches. Ich gewinne Preise. Ich liefere.

Und seitdem bin ich „überheblich“. Oder vielleicht einfach: sicher.

Denn streng genommen bedeutet Überheblichkeit, auf andere herabzublicken, sich selbst wichtiger zu nehmen, wenig Respekt für andere Meinungen oder Leistungen zu haben.

Nur: Das war ja eigentlich nie mein Verhalten. Das war eher das Verhalten der männlichen Strategen und Führungskräfte in den Agenturen mir gegenüber.  

Auch wenn das Label seit den ersten Jahren in Berlin bis heute immer wieder an mir klebte, ich war nie überheblich. Ich habe einzig dazu gestanden, was ich kann. Und übrigens auch was ich nicht kann.

„Überheblich“ ist einfach nur ein Wort, das auffällig oft dann fällt, wenn Frauen zeigen, was sie können. Wenn sie klar formulieren, was sie mitbringen, wenn sie Grenzen setzen, Erfolge benennen oder Führungsanspruch zeigen.

Doch selten ist dieser Vorwurf ein neutrales Urteil über Persönlichkeit der Frau. Er ist vielmehr ein Spiegel – einer, der sichtbar macht, welche Erwartungen noch immer an uns Frauen gestellt werden.

Denn die Vorstellungen davon, wie Frauen zu sein haben, sind leider immer noch stabil: freundlich, bescheiden, zurückhaltend, ausgleichend. Eigenschaften, die über Generationen hinweg vermittelt wurden und bis heute nachwirken. Sie bilden den Rahmen, innerhalb dessen Verhalten als „angemessen“ gilt.

*Dazu habe ich auch gerade in meinem Beitrag hier auf Steady „Schwesternwunde“ geschrieben.

Sobald also eine Frau den ihr vorgesehenen Rahmen verlässt, entsteht Irritation. Und das auch immer noch in den ach so hippen und aufgeklärten, coolen Berliner Agenturen.

Die Gegenwehr ist nicht unbedingt immer laut oder bewusst (bei den Gegner:innen) – und die die Irritation wird oft nicht als solche benannt, sondern bekommt ein Etikett: „Überheblich.“

Ich habe dazu noch ein kurzes Beispiel aus einem anderen Job, der nicht allzu lange her ist: Ein Kollege hat sich dem Team vorgestellt und erzählt, dass er längere Zeit in den USA gelebt und gearbeitet hatte. Nach seiner Präsentation habe ich mich dem Team vorgestellt und erzählt, dass ich in New York gelebt und gearbeitet habe. Am Ende des Tages wurde mir von drei Kolleginnen aus meinem Team zugetragen, dass einige meinten ich denke ich sei was „Besseres“ weil ich in New York war. Zu dem Kollegen hatte man sich nicht geäußert.

Eingebildetsein, Anmaßung, Arroganz, Selbstüberschätzung, Selbstgefälligkeit, Überlegenheitsgefühl, herablassendes Auftreten – das alle beschreibt weniger das Verhalten einer Frau selbst als die Abweichung von einer Erwartung an sie.

Es markiert den Moment, in dem eine Frau nicht mehr in die Rolle passt, die für sie vorgesehen war. Und da gerade dann, wenn sie zeigt, was sie kann und dies selbstbewusst hervorbringt.

Ein Spannungsfeld, das sich besonders deutlich in Situationen zeigt, in denen Frauen Verantwortung übernehmen oder führen.

Hier kommt ein weiteres Dilemma hinzu: Wenn sich eine Frau aber zu zurückhaltend verhält, dann läuft sie Gefahr, als nicht durchsetzungsstark oder nicht führungsfähig wahrgenommen zu werden. Tritt sie dagegen klar und bestimmt auf, wird sie als unsympathisch oder eben überheblich abgestempelt.

Ein Raum, in dem beides gleichzeitig möglich ist – Kompetenz und Akzeptanz – ist für Frauen oft enger gesteckt, als für Männer. Es gibt sogar einen Fachbegriff dafür: Double-Bind-Effekt. Diesen erkläre ich am Ende des Textes und zeige zwei Studien dazu auf.

Zudem sind Kompetenz und Autorität nicht neutral. Expertise wird auch heute noch vor allem Männern zugeschrieben. Auch dazu folgt bald noch ein Beitrag mit dem Titel: Die Kompetenzlüge.

Auffällig ist dabei auch, wie unterschiedlich Selbstbewusstsein bewertet wird. Während es bei Männern häufig als Stärke, als Zielstrebigkeit oder Führungsfähigkeit gilt, wird es bei Frauen schneller als unsympathisch wahrgenommen.

Die gleiche Haltung, die gleiche Aussage, die gleiche Präsenz – und doch eine andere Bewertung.

Nicht, weil sie sich unterscheidet, sondern weil die Norm, an der sie gemessen wird, eine andere ist. Wenn eine Frau so wie ich also fachlich argumentiert und Autorität ausstrahlt, entsteht Reibung. Weil es nicht dem entspricht, was erwartet wird.

Diese Reibung äußert sich dann eben auch in der Sprache.

Begriffe wie „überheblich“, „zickig“, „bossy“ oder „unnahbar“ tauchen auffällig oft dann auf, wenn Frauen sich außerhalb der erwarteten Rolle bewegen. Die Sprache zeigt, welches Verhalten erwünscht ist – und welches nicht.

Alles in allem entsteht so ein komplexes Geflecht aus Erwartungen, Wahrnehmungen und Reaktionen, in dem der Vorwurf der „Überheblichkeit“ eine besondere Funktion einnimmt. Und geäußert wird er nicht nur von Männern, sondern eben auch von Frauen.

Überheblichkeit bedeutet daher einfach nur ganz oft:
„Sie verhält sich nicht so, wie ich es von einer Frau erwarte.“
„Ihr Selbstbewusstsein irritiert mich.“
„Sie nimmt sich Raum, das ist seltsam.“

Der Begriff zeigt sich eben genau dann, wenn eine Frau beginnt, sich außerhalb der gesetzten Grenzen zu bewegen.

Deshalb habe ich mich mit dem Label angefreundet. Denn es taucht immer dann auf, wenn ich mich „über das System erhebe”. Mich “überheblich” gegenüber der Regulierung von Frauen verhalte. Es ist keine Beschreibung meiner Person.

Wer mich kennt, weiß: Hochmut gehört nicht zu meinen Eigenschaften. Was aber stimmt – und das sage ich heute ohne Zögern – ist, dass ich fachlich sehr gut bin in meinem Job und als Führungskraft ein Gewinn für jedes Unternehmen bin.

Und wenn genau dieser Satz bei manchen Irritation auslöst, sagt das oft mehr über die verinnerlichten Bilder und Erwartungen an Frauen aus als über mich.

*Hinweis der Autorin: Wenn dir meine Texte etwas geben – Klarheit, Einordnung oder das Gefühl, nicht allein zu sein – freue ich mich über deine Unterstützung. Ich starte gerade in die freie Arbeit: Abonniere gern meinen Newsletter oder werde Mitglied. Dort teile ich wöchentlich exklusive Inhalte mit feministischem Blick und Erfahrungen aus meinem Arbeitsleben.

Ende Mai erscheint außerdem ein Journal für Frauen. 

Good to know:
Der Double-Bind-Effekt beschreibt eine Situation, in der eine Person zwei widersprüchliche Erwartungen gleichzeitig erfüllen soll – und egal, wie sie sich entscheidet, etwas „falsch“ macht. Typisch für Frauen in Führungspositionen: Sind sie durchsetzungsstark, gelten sie als „zu hart“ – sind sie kooperativ, als „nicht führungsstark genug“.

Der Begriff geht ursprünglich auf den Anthropologen Gregory Bateson zurück, der solche paradoxen Kommunikationsmuster untersucht hat.
Heute wird das Konzept häufig genutzt, um strukturelle Widersprüche und Geschlechterrollen in Organisationen zu beschreiben.

Studien, auf die im Text Bezug genommen wird:

Hopkins et al. (2021) –
Double Bind in der Wahrnehmung von Führung

👉 Studie lesen (Frontiers in Psychology) (Opens in a new window)

Kernaussage: Frauen werden als kompetent wahrgenommen, wenn sie „männlich“ auftreten – aber gleichzeitig als weniger sympathisch oder weniger effektiv im zwischenmenschlichen Umgang. Die Studie zeigt, dass Frauen in Führung in einem klassischen Double Bind stecken:

• Verhalten sie sich durchsetzungsstark, gelten sie als „zu hart“

• Verhalten sie sich kooperativ, gelten sie als „zu weich“

Hays-Studie 2025 (Arbeitswelt)

• Ergebnis: 70 % der Frauen haben im Job Imposter-Gefühle erlebt

• Vergleich: 58 % der Männer

• Kontext: Karriere & Arbeitsumfeld

👉 Studie lesen (Opens in a new window)